（推薦）

  “轉軌期”的

   中國企業(yè)成長(cháng)戰略

鏡頭一：

外國巨頭紛紛搶灘大陸，從國際金融巨頭染指內地金融業(yè)，到國際能源巨頭滲透中石油、中石化；從國際連鎖巨頭搶灘中原，到國際體育主流項目NBA、橄欖球嫁接中國，眾多內地企業(yè)家們“惶恐”地“倚門(mén)茫視”。

鏡頭二：

中國的投資“舞臺”一會(huì )兒是“鑼鼓喧天”，一會(huì )兒是“遍地哀號”。從國外游資、國內江浙游資的“攻城略地”，到因能源短缺引爆的電力、鋼鐵攀比投資；從股市的長(cháng)期低迷到房地產(chǎn)市場(chǎng)的暴熱忽低，眾多內地投資者瞬間仿佛六神無(wú)主、無(wú)所適從。

鏡頭三：

中國的經(jīng)營(yíng)環(huán)境似是撲朔迷離。成熟的行業(yè)已由內向走向外向，但面臨的似是防不勝防的貿易壁壘。各地政府整天忙于四處招商，本地企業(yè)“嗷嗷待哺”，既得不到應有的支持，也拿不到與“外來(lái)者”同等的經(jīng)營(yíng)條件。對于眾多企業(yè)來(lái)講，過(guò)去那種“項目一上，利潤滾滾”的時(shí)代一去不復返了！

成于轉軌，失于轉軌

我們也許應該意識到，中國經(jīng)濟的轉軌期來(lái)到了，中國市場(chǎng)的轉軌期來(lái)到了，本土企業(yè)的轉軌期也已經(jīng)來(lái)到了！

轉軌期由于不能及時(shí)調整自身致使企業(yè)失敗的案例歷歷在目：

亞細亞以“服務(wù)革命”躋身當時(shí)全國商業(yè)之首，當商業(yè)發(fā)展趨向“平價(jià)”的時(shí)候，津津樂(lè )道于“服務(wù)”而棄“平價(jià)”于不顧，結果“王位不再”。

紅高粱聲言要做中國的麥當勞，全世界的快餐業(yè)都在向“方便、快捷、營(yíng)養”轉變的時(shí)候，“熱騰騰”的“大碗”燴面，能讓多少地域的消費者接受，尤其是推向全國?

轉軌期及時(shí)調整自身而使企業(yè)逐步成功的案例也比比皆是：

雙匯以冷鮮肉為核心產(chǎn)品，以專(zhuān)賣(mài)店為依托，以設備、技術(shù)入股合資辦廠(chǎng)為投融資模式，產(chǎn)品銷(xiāo)往全國大部分省份，迅速成為該行業(yè)的領(lǐng)頭羊。

鄭州婭麗達服飾，不走一般服裝公司貼牌生產(chǎn)的模式，獨創(chuàng )品牌，以開(kāi)發(fā)設計為核心，以加盟連鎖為依托，以品牌推廣為戰略，迅速將產(chǎn)品由鄭州推向河南和全國，目前僅加盟店就近1000家，成為中原褲業(yè)知名品牌。

成長(cháng)戰略確立的“五項原則”

就企業(yè)本身來(lái)說(shuō)，其成長(cháng)一般經(jīng)歷五個(gè)階段。

第一階段：創(chuàng )建期。企業(yè)創(chuàng )始人通常以技術(shù)或創(chuàng )業(yè)為導向，輕視管理活動(dòng)，重視新產(chǎn)品的制造和銷(xiāo)售。員工之間以非正式溝通的方式進(jìn)行。工作時(shí)間較長(cháng)，薪資水平一般，決策和行為動(dòng)機深受市場(chǎng)影響。

第二階段：初步發(fā)展期。采用職能結構，把制造活動(dòng)從營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中分離出來(lái)；在庫存和采購領(lǐng)域引入會(huì )計制度。確立激勵機制、預算制度和工作標準。隨著(zhù)頭銜和職務(wù)層級的不斷增加，溝通變得更加正式和公事公辦。

第三階段：成型期。工廠(chǎng)經(jīng)理和區域市場(chǎng)經(jīng)理有更多的職責。使用利潤中心和獎金來(lái)激勵員工?？偛康墓芾碚邇H僅根據來(lái)自一線(xiàn)的定期報告進(jìn)行例外管理。高層與下層溝通通常采取的溝通形式是信函、電話(huà)以及實(shí)地短暫訪(fǎng)問(wèn)。

第四階段：規模期。使用各種正式的系統來(lái)改善協(xié)調效果，并由高層管理者來(lái)建立和管理這些新系統。把分權的業(yè)務(wù)單位合并成按產(chǎn)品劃分的部門(mén)，確立正規的計劃流程，并予以嚴格評估，公司總部聘用大量參謀人員，以在公司范圍內建立直線(xiàn)經(jīng)理控制和考查制度，在整個(gè)公司范圍內仔細權衡和分配資本支出，把每個(gè)產(chǎn)品部門(mén)都當作投資中心，數據處理等技術(shù)職能由總部集中管理，而日常運營(yíng)決策仍然采取分權的形式，使用股票期權和全公司利潤分紅等手段。

第五階段：超規?；?。注重通過(guò)團隊合作快速解決問(wèn)題，組建跨部門(mén)的團隊去完成某些特定任務(wù)，總部的參謀專(zhuān)家人數減少，經(jīng)重新分工后組成跨專(zhuān)業(yè)的團隊，為垂直部門(mén)提供咨詢(xún)而不是加以指揮。對正式的控制系統進(jìn)行簡(jiǎn)化，并合并成統一的通用系統。通過(guò)教育培訓計劃提高管理者的行為技巧，以促進(jìn)團隊合作和更好地化解沖突。決定物質(zhì)獎勵時(shí)更加強調團隊績(jì)效而非個(gè)人表現等。

企業(yè)轉軌期的“六個(gè)控制”

廣義上來(lái)講，轉軌期存在于企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段，從研究和操作的價(jià)值意義上我們將重點(diǎn)放在規模期和超規?；谏?。

根據多年的具體操作企業(yè)的經(jīng)驗，我們傾向于將規模期的企業(yè)成長(cháng)戰略確定為如下方面：

第一，嚴抓內部管理，攘外必先安內！內部大盤(pán)不穩時(shí)，企業(yè)越發(fā)展其潛伏的危機越大。

第二，把握關(guān)鍵點(diǎn)。企業(yè)成功的核心是其關(guān)鍵點(diǎn)的聯(lián)動(dòng)。對于90%以上的本土企業(yè)來(lái)說(shuō)，“關(guān)鍵點(diǎn)”的把握與“聯(lián)動(dòng)”是其發(fā)展過(guò)程中不可規避的軟肋，而這正是走上超**流企業(yè)的關(guān)鍵。從公司治理、戰略規劃、經(jīng)營(yíng)規劃、人力資源規劃、營(yíng)銷(xiāo)規劃到企業(yè)理念等，只有使這些關(guān)鍵點(diǎn)“環(huán)環(huán)相扣、一脈相承”，企業(yè)才能立于不敗之地。

第三，不要把注意力只放在銷(xiāo)量或利潤上。許多企業(yè)之所以沒(méi)有“結果”，是因為太關(guān)注結果。殊不知，決定結果的是經(jīng)營(yíng)體系及其執行力度，后者往往被眾多企業(yè)所忽略，我們在策劃企業(yè)時(shí)要求決策者緊緊把握住這一點(diǎn)。

我們將超規?；诘钠髽I(yè)成長(cháng)戰略確定如下：

第一，處理好企業(yè)發(fā)展規模與企業(yè)發(fā)展路徑的關(guān)系。沒(méi)有規模就沒(méi)有企業(yè)的市場(chǎng)地位，但是規模必須與效益掛鉤。規模需要一定的組織相適應，組織設置具備并不一定適合規模需要，關(guān)鍵取決于組織的運作方式。

第二，處理好市場(chǎng)發(fā)展規模與路徑的關(guān)系。銷(xiāo)量與市場(chǎng)潛量有關(guān)，決定銷(xiāo)量的不僅取決于市場(chǎng)潛量，還取決于如下兩個(gè)指標：一是競爭對手的力量，二是自身的運作能力。市場(chǎng)本身有三個(gè)階段：混散——集中——個(gè)性化，在其他條件不變的情況下，提高銷(xiāo)量的途徑有二：加大廣促；開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或采用新技術(shù)。而第一方面的投入只會(huì )加大成本并降低企業(yè)盈利率。

第三，處理好企業(yè)生命周期與運營(yíng)效率的關(guān)系。企業(yè)如同人類(lèi)自身，有其自身的生命周期。對于企業(yè)來(lái)講，不該到僵化期卻僵化了，甚為可怕。企業(yè)僵化期的特征是：行政、財務(wù)人員左右企業(yè)，而業(yè)務(wù)部門(mén)地位低下。生命周期左右運營(yíng)效率，若提高效率必須打破僵化并同時(shí)保持可控性。

第四，處理好業(yè)務(wù)發(fā)展與部門(mén)協(xié)調的關(guān)系。業(yè)務(wù)發(fā)展是業(yè)務(wù)部門(mén)的事，但首先不是業(yè)務(wù)部門(mén)的事。制約業(yè)務(wù)發(fā)展的因素有業(yè)務(wù)部門(mén)自身的原因，但許多時(shí)候是因為企業(yè)自身，部門(mén)協(xié)同是企業(yè)制勝的關(guān)鍵。

第五，處理好企業(yè)考評體系與企業(yè)目標的關(guān)系。每個(gè)人考評得分100%，并不等于部門(mén)任務(wù)完成；每個(gè)部門(mén)考評得分100%，并不一定等于公司目標實(shí)現。你想考評什么取決于公司的戰略與目標，公司戰略與目標的分解并不單單是銷(xiāo)量和利潤，還有比二者更重要的東西。

第六，處理好現代企業(yè)與運營(yíng)機制的關(guān)系。建立現代企業(yè)制度，人們把更多的注意力放在了制度上了，很少去關(guān)注企業(yè)的運營(yíng)機制。使一個(gè)企業(yè)從弱小走向強大的關(guān)鍵因素除了制度因素外，更關(guān)鍵的是企業(yè)的運營(yíng)機制。

以上所談的企業(yè)成長(cháng)戰略還僅限于企業(yè)宏觀(guān)層面，微觀(guān)層面的成長(cháng)戰略因各行業(yè)、各企業(yè)情況不一，更為復雜，當然也更具操作性。

                                         （選自《經(jīng)濟視點(diǎn)報》）