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怎樣才能激發(fā)企業(yè)活力

世界500強的平均壽命只有40歲，對于一個(gè)一二十年的大企業(yè)，如果不能根除大企業(yè)病、為企業(yè)注入活力，就已經(jīng)步履蹣跚、垂垂老矣。

活力，是創(chuàng )新之源，是企業(yè)快速發(fā)展的核心動(dòng)力。中國人有“流水不腐、戶(hù)梳不蠹”的說(shuō)法，其實(shí)說(shuō)的組織活力的重要性。缺乏活力的企業(yè)，就會(huì )形成可怕的惰性，不思進(jìn)取，缺乏創(chuàng )新，縱有再多的資金、再好的技術(shù)、再優(yōu)秀的人員，都難逃失敗的厄運。我們常說(shuō)小企業(yè)具有活力，為什么？因為小企業(yè)機制靈活，大家都是目標導向，淡化分工，強調合作，老板與員工形成一體，這時(shí)公司的反應速度很快，非常靈活，充滿(mǎn)活力。

但是公司發(fā)展大了之后，公司層級逐漸增多，高層與基層漸漸脫節，這時(shí)大家漸漸開(kāi)始比享受，不是比團隊合作，而是比誰(shuí)的辦公室大、裝修好，不是比誰(shuí)的業(yè)績(jì)突出，而是比誰(shuí)的工資高、福利好，而對于客戶(hù)需求，那只是業(yè)務(wù)部門(mén)的事，跟自己有什么關(guān)系？時(shí)而久之，這樣的公司反應速度逐漸降低，成為“恐龍”型的公司。據說(shuō)當你去折恐龍的一只腿，恐龍腿部的疼痛2分鐘后才能傳輸到大腦，而大腦發(fā)出躲閃指示傳到腿部肌肉時(shí)，又要2分鐘，這時(shí)恐怕腿早都斷了。這就是典型的大企業(yè)病，包括那些國際級企業(yè)，大多都有這樣的惡疾，世界500強的平均壽命只有40歲，對于一個(gè)一二十年的大企業(yè)，如果不能根除大企業(yè)病、為企業(yè)注入活力，就已經(jīng)步履蹣跚、垂垂老矣。記得張瑞敏說(shuō)過(guò)，他**想請教韋爾奇的就是“如何讓大企業(yè)保持小企業(yè)的活力”，韋爾奇是如何讓這家愛(ài)迪生創(chuàng )建的百年老店保持了令人羨慕的活力呢？這要得益于他推行的“無(wú)邊界”管理思想，努力塑造一種無(wú)障礙溝通的文化，“痛恨”官僚主義，經(jīng)常與基層員工發(fā)郵件，跨越溝通，用這樣的實(shí)際行動(dòng)使通用電器這個(gè)百年老店仍然保持著(zhù)創(chuàng )業(yè)的激情。

從生命體的活力看企業(yè)體的活力

生物體的活力來(lái)自于新陳代謝，人為什么會(huì )衰老，因為新陳代謝變慢了，細胞逐漸老化。新陳代謝就要求不斷的有新能量注入，并且能夠進(jìn)行能量轉化，對于我們人體來(lái)說(shuō)，就是各種維生素要均衡，搭配合理，要加強鍛煉，保持身體健壯，另外，外界的刺激和壓力，也對我們的機體活性產(chǎn)生很大的作用。

如果讓一個(gè)人生活在真空的環(huán)境里，他是否會(huì )什么病都不得？可能他的生命會(huì )變得更脆弱，因為在沒(méi)有病毒的環(huán)境里，他的那些抵抗病毒的細胞也會(huì )逐漸退化，結果一旦機體發(fā)生一些病變，那些防護的細胞也失去抵抗的能力了。據醫學(xué)家說(shuō)，一個(gè)人一年應該得一兩場(chǎng)小病，這樣有利于我們人體激發(fā)那些防御細胞的活性，對病毒增強免疫力。

有機體的衰老都是因為新陳代謝的變緩，細胞缺乏了活力，企業(yè)也是一個(gè)不斷與外界環(huán)境進(jìn)行能量交換的有機體，新陳代謝的快慢，直接影響了組織的活力和生命力?！皢?wèn)渠哪得清如許，為有源頭活水來(lái)”，激發(fā)企業(yè)活力就要不斷地有新鮮的思想、人才和力量加入，要加強企業(yè)自身的“鍛煉”，就是要不斷變革，當然還要具有危機意識，增強壓力，建立優(yōu)勝劣汰的組織運作系統，變壓力為動(dòng)力。沒(méi)有活力，一個(gè)企業(yè)就會(huì )形成可怕的“惰性”，就會(huì )形成安于現狀、害怕變革和不敢冒險的不良文化，失去不斷進(jìn)取的勇氣和動(dòng)力，進(jìn)而導致組織功能的退化和衰老，行動(dòng)緩慢，思維僵化，**終被環(huán)境所淘汰。創(chuàng )新和活力是優(yōu)秀文化的核心，是名牌企業(yè)、百年老店的致勝法寶。

管理學(xué)中的“沖突管理”，就反映了這樣的一種思想。企業(yè)沒(méi)有沖突、歌舞升平的時(shí)候，反而是**容易出問(wèn)題的時(shí)候，或者正在慢慢孕育惡性“腫瘤”，如果不能提前診斷和治療，等問(wèn)題暴露出來(lái)的時(shí)候，往往是悔之晚矣。很多從浪尖上摔下來(lái)的企業(yè)，正是這種現象的真實(shí)體現。

不斷的變革，即使在企業(yè)看似一片繁榮的時(shí)候

在企業(yè)看似繁榮的時(shí)候，也是**容易出問(wèn)題的時(shí)候。德隆集團的戰略規劃，要打造一個(gè)龐大的德隆系，包括整合產(chǎn)業(yè)鏈、資本鏈，但卻忽視了自身競爭力的培養和管理能力的提升，這就好比是一輛在高速公路上以200公里時(shí)速飛馳的汽車(chē)，但發(fā)動(dòng)機卻很低劣，結構不夠嚴謹，駕駛員技術(shù)也不夠嫻熟，結果路上哪怕只是一塊小石頭，可能就導致車(chē)毀人亡。

企業(yè)一路高歌猛進(jìn)，往往容易導致老總獨斷專(zhuān)行，我記得有位很知名的企業(yè)家說(shuō)，他的很多決策是靠一種知覺(jué)，不可否認，很多成功者擁有過(guò)人的天資，對市場(chǎng)悟性很高，但這樣的思維可能會(huì )導致企業(yè)戰略決策的重大失誤，成于斯而敗于斯。擁有強勢老總的企業(yè)，如果沒(méi)有充滿(mǎn)活力的健康的企業(yè)文化，往往容易走入極端，成為一個(gè)人的企業(yè)。當年大家對長(cháng)虹集團CEO倪潤峰的擔心并不是多余的，記得有一次倪潤峰在接受中國年度十大經(jīng)濟人物評選的頒獎晚會(huì )上發(fā)表感言稱(chēng)道：“他欣賞王熙鳳的管理風(fēng)格，因為她控制力強?！焙笾鞒秩藛?wèn)他為什么王熙鳳**終失敗了，倪潤峰回答：“因為她控制力還不夠!” 公司內部廣泛流傳著(zhù)這樣兩句話(huà)：一句是“倪潤峰當家讓人受不了”，另一句是“長(cháng)虹沒(méi)有倪潤峰不行”?？梢?jiàn)其領(lǐng)導的強勢。倪潤峰的第一次復出，其實(shí)就是倪潤峰強勢文化的影響還未結束；繼任者趙勇真正接管長(cháng)虹后，必然經(jīng)歷文化重塑的鎮痛，要改變文化談何容易，由注重競爭到注重技術(shù)，由大權獨攬到權力下放，長(cháng)虹內部的重大變革能否成功，只有用業(yè)績(jì)來(lái)檢驗。

另外，企業(yè)看似繁榮的時(shí)候，往往也是腐敗滋生的時(shí)候，進(jìn)取心開(kāi)始減弱，等級開(kāi)始增多，溝通開(kāi)始減少，這些都使企業(yè)的活力喪失。當年郭士納剛剛接手IBM時(shí)，被IBM的官僚主義震驚了，他下定決心，從業(yè)務(wù)整合和企業(yè)文化同時(shí)抓起，一改過(guò)去IBM的行為方式，換掉穿了幾十年的象征IBM風(fēng)格的藍色制服，改變公司保守文化，加強上下級溝通，樹(shù)立了IBM是一家服務(wù)型企業(yè)的開(kāi)放式文化。

因此，筆者認為，在企業(yè)業(yè)績(jì)很好，市場(chǎng)環(huán)境也非常有利的環(huán)境下，企業(yè)一定要進(jìn)行持續的變革，首先必須是思想上的，必須要樹(shù)立“變才是****不變”的思想，要始終傳達這樣的理念給全體員工，一旦懈怠下來(lái)，可能就會(huì )落后，養成不良的文化和習慣，是非常難以改掉的；其次，一定要加強溝通，不斷聆聽(tīng)客戶(hù)的心聲，關(guān)注市場(chǎng)變化，保持對市場(chǎng)的敏感性，把這樣的變化作為變革的動(dòng)力；再者，一定要耐心聆聽(tīng)員工意見(jiàn)，認真處理這些意見(jiàn)，把這樣的意見(jiàn)作為變革的契機。

適當的壓力，壓力轉化為動(dòng)力

人沒(méi)有壓力，就會(huì )缺乏動(dòng)力。人的潛能是無(wú)限的，只有合理的開(kāi)發(fā)和引導，才能逐步釋放出來(lái)。

20世紀初葉，美國亞里桑那州北部的凱巴伯森林還是松杉蔥郁，生機勃勃,大約有四千只左右的鹿在林間出沒(méi)。美國總統羅斯福為了有效地保護鹿，決定由政府雇請獵人去那里消滅鹿的大敵——狼，結果后來(lái)鹿群缺乏了天敵，養尊處優(yōu)，不用每天再疲于奔命，反而導致了身體機能的下降，一點(diǎn)小毛病都抵抗不了，數目反而下降，后來(lái)科學(xué)家又把狼群引進(jìn)來(lái)，發(fā)現這個(gè)生態(tài)又回復了平衡，鹿群又活躍起來(lái)。同樣的，漁民從海上打魚(yú)歸來(lái)，要在船艙的魚(yú)群里放一些食肉的沙丁魚(yú)，這樣就會(huì )使魚(yú)群保持活動(dòng)，不會(huì )死亡?？茖W(xué)家做過(guò)實(shí)驗，把一只青蛙扔進(jìn)沸水里，它會(huì )躍然一跳，跳出致命的沸水，但如果先把它放到?jīng)鏊?，然后慢慢加溫，等到這只青蛙積熱難耐想跳出來(lái)的時(shí)候，已經(jīng)渾身癱軟，無(wú)力跳出了。這些例子都說(shuō)明如果缺乏了外界的壓力和刺激，一個(gè)生物群體就可能導致退化，企業(yè)也是這樣，缺乏了壓力，也就失去了動(dòng)力和活力。

如果從歷史的角度來(lái)看，中國歷代王朝的變更，也說(shuō)明了壓力的重要性。春秋戰國雖然戰事連連，但也是中國文化比較輝煌的一個(gè)時(shí)代，因為大家都有生存的壓力，都要不斷地發(fā)展經(jīng)濟和文化來(lái)增強自身實(shí)力。漢武帝消滅了強大的匈奴，使漢朝強盛一時(shí)，但由于沒(méi)有了匈奴的襲擾，壓力減弱，內部矛盾開(kāi)始激化，**后是天下大亂。唐朝國力空前強盛，沒(méi)有強大的外敵，但后來(lái)的“安史之亂”使大唐由盛轉衰，關(guān)鍵還在于外界的壓力太小。宋朝雖然國小，但經(jīng)濟文化水平，在當時(shí)卻非常的先進(jìn)，堪稱(chēng)世界強國，金、蒙、西夏的襲擾，并沒(méi)有削弱宋朝的實(shí)力，反而使宋朝出現了一個(gè)又一個(gè)的抗擊名將，雖然宋朝皇帝喜歡舞文弄墨，但由于岳飛等名將的堅決抗擊，并沒(méi)有亡國的危險，宋朝滅亡的真正原因是后來(lái)宋朝皇帝一味地堅持“求和”，給人錢(qián)財以換求短暫的安樂(lè )，雖然換來(lái)了邊疆無(wú)事，緩解了壓力，卻使宋朝的戰力迅速下降，**后在蒙古人的面前，不堪一擊。近代中國遭受列強欺凌，更說(shuō)明了這個(gè)道理。清朝的康乾盛世，持續了一百多年，在歷史上都是少有的，清朝的國力在當時(shí)非常強盛。由于清朝的地理環(huán)境比較封閉，沒(méi)有外族的侵擾，大一統的思想根深蒂固，再加上中國傳統文化重農輕商、重德育輕技術(shù)的傳統，也就沒(méi)有了發(fā)展科技的動(dòng)力，錯過(guò)了與現代科技同步發(fā)展的歷史機遇。鴉片戰爭被列強打開(kāi)國門(mén)后，也沒(méi)有象日本那樣迅速進(jìn)行革新，學(xué)習西方先進(jìn)科技，結果自然是處處被動(dòng)挨打。日本和韓國的崛起，就在于其憂(yōu)患意識、危機意識和生存意識。

從歷史發(fā)展我們就可以看出，不管是一個(gè)國家、一個(gè)民族、一個(gè)企業(yè)，甚至是一個(gè)個(gè)人，沒(méi)有外來(lái)壓力是很可怕的，容易形成妄自菲薄、封閉保守的文化，非常不利于自身的發(fā)展。因此，對于企業(yè)而言，一定要不斷地灌輸壓力的概念，要能夠設立清晰的富有挑戰性的目標，激發(fā)組織和個(gè)人的創(chuàng )造欲望，這樣才能增強活力。

建立優(yōu)勝劣汰的用人機制

我們都知道杰克.韋爾奇在通用公司使用的非常有名的活力曲線(xiàn)，其實(shí)就是一種強制性的優(yōu)勝劣汰機制。每一個(gè)部門(mén)的人員經(jīng)過(guò)考核后，都要按照20：70：10的比例進(jìn)行強制分配，對于后10%，除了面臨降薪的危險外，可能還會(huì )被淘汰。這就用一種強制性的辦法，放進(jìn)一些食肉的“沙丁魚(yú)”，調動(dòng)員工的積極性，每個(gè)人都要有危機意識，每個(gè)人都要努力工作以保證自己不在后10%，這樣就在客觀(guān)上促進(jìn)了組織的發(fā)展。

很多國內的企業(yè)也在使用類(lèi)似的考核機制，但往往有很多問(wèn)題，主要是對這種機制理解并不到位。首先，這樣的機制一定要在前期跟大家溝通清楚，要充分征求大家的意見(jiàn)，并強調這樣做的合理性和必要性；其次，一定要公布考核的標準和辦法，每個(gè)人的考核結果都要公開(kāi)、透明，要經(jīng)得起質(zhì)疑，要讓大家覺(jué)得公平合理；**后，在整個(gè)過(guò)程中，一定要反復強調對人格的尊重，不管業(yè)績(jì)表現如何，公司和領(lǐng)導一定要以一種人性化的管理風(fēng)格，對員工要非常的尊重，強調這樣做是出于公司利益的考慮，如果管理風(fēng)格過(guò)于硬性，會(huì )讓人覺(jué)得沒(méi)有人情味，降低了對企業(yè)的凝聚力，反而適得其反。

企業(yè)活力問(wèn)題也可以上升到民族和文化的活力問(wèn)題，中國文化**為活躍的時(shí)代是春秋戰國，雖然各國之間連年征戰，但是文化卻得到了空前的發(fā)展，形成了“百家爭鳴、百花齊放”的局面，誕生了如孔子、孟子、老子等先哲人物，文化非?；钴S，充滿(mǎn)了活力，但秦始皇統一中國后，“焚書(shū)坑儒”，崇尚法家，后漢武帝“罷黜百家、獨尊儒術(shù)”，都是希望能在文化上形成一家之言，后來(lái)中國社會(huì )形成的以儒家為核心思想的大一統文化，再也沒(méi)有出現過(guò)百家齊放的活躍局面，人民思想得到禁錮，這直接導致了近代中國科技的落后。有西方學(xué)者認為，中國文化到了秦漢后基本就處于停滯狀態(tài)了。同樣的，對于企業(yè)而言，建立統一明確的文化理念是必要的，也是現在企業(yè)文化建設的主流思想，但是這樣的文化一定要是積極的，必須以創(chuàng )新為核心，否則就缺乏了活力。有不少企業(yè)喜歡中國文化，崇拜儒家思想，但卻沒(méi)有看到儒家思想所蘊涵的很多“道德、倫理、感性、含蓄”等因素，這與現代企業(yè)的發(fā)展并不和諧。因此，要增強企業(yè)活力，就必須深刻理解文化的正面與反面，切不可囫圇吞棗、不求甚解。

                                                      （據《信息化管理》）