建立戰略運作系統

余來(lái)文 

　　近年來(lái)，國內外的管理書(shū)籍與企業(yè)管理熱點(diǎn)問(wèn)題都在談?wù)搼鹇?、執行與細節，但是這些理論在企業(yè)實(shí)際運行過(guò)程中沒(méi)有真正從企業(yè)管理根本上解決問(wèn)題。究其原因，的確有許多問(wèn)題值得深思與探討。我們認為在企業(yè)發(fā)展戰略規劃的過(guò)程中，其競爭的強弱是決定企業(yè)能否持續成長(cháng)的關(guān)鍵，而企業(yè)發(fā)展戰略規劃目標的實(shí)現主要依靠是戰略運作系統作為保障體系。

一、制定符合企業(yè)自身的發(fā)展戰略規劃是戰略運作系統的前提條件

要想辦好一個(gè)企業(yè)，并非輕而易舉的事情。企業(yè)應首先制訂長(cháng)遠的戰略規劃，而確定一個(gè)遠大的發(fā)展目標，其目標應制定得科學(xué)而又高明些，這樣以來(lái)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者們才會(huì )有動(dòng)力和壓力，其潛能才能得以充分地發(fā)揮。當然，目標也不能定得太高而脫離實(shí)際，否則，企業(yè)發(fā)展戰略規劃沒(méi)有實(shí)現目標的可能性，就會(huì )事倍功半。**好的辦法是能將總體目標具體化。

要全面系統地分析實(shí)現既定目標的有利條件和不利因素，或者說(shuō)，存在哪些方面的機會(huì )與威脅。然后，依據上面的分析，確定實(shí)現既定目標的戰略措施和戰略步驟。那些選擇起點(diǎn)高、規模大、投資多、周期較長(cháng)的行業(yè)的商家，因為面臨的風(fēng)險也較大，掉頭改行又不容易，所以，尤其要認真做好企業(yè)長(cháng)遠戰略規劃工作。如何制定長(cháng)期經(jīng)營(yíng)計劃，應有以下幾個(gè)步驟：（1）確立經(jīng)營(yíng)觀(guān)念，設定公司目標。這一步的關(guān)鍵在于不僅要把經(jīng)營(yíng)觀(guān)念或信條確定下來(lái)，而且要使其具體化，將總體目標分解細化，使其成為指導各部分業(yè)務(wù)工作的方針和努力的方向。（2）進(jìn)行預測。不管經(jīng)營(yíng)者的主觀(guān)意向如何，公司實(shí)際上是為客觀(guān)環(huán)境所包圍。公司如果忽略了對客觀(guān)環(huán)境的分析預測，長(cháng)期發(fā)展計劃則成為空中造樓。（3）構想經(jīng)營(yíng)計劃概要。經(jīng)營(yíng)計劃是根據公司的“主觀(guān)意向”和所處的客觀(guān)環(huán)境而加以確定的。為了實(shí)現公司的目標，必須突破客觀(guān)環(huán)境的限制。為此，必須決定用何種手段和如何實(shí)現公司目標的計劃體系。這一決定是建立在個(gè)別計劃與階段計劃基礎上的。（4）設立個(gè)別計劃。也就是確定各個(gè)部門(mén)的具體計劃。如技術(shù)部門(mén)的產(chǎn)品研制計劃，財務(wù)部門(mén)的資金計劃，生產(chǎn)部門(mén)的盈利計劃等。（5）設立階段計劃。重要的一點(diǎn)是要認識到：“計劃的本質(zhì)在于選擇”。（6）編制預算。以預算形式表現出來(lái)的經(jīng)營(yíng)計劃即可交付具體實(shí)施。

總之，制定符合企業(yè)自身的發(fā)展戰略規劃是企業(yè)戰略運作系統建立的前提條件。

二、量化細分企業(yè)目標是實(shí)現戰略目標的有力保障

企業(yè)有了戰略規劃，企業(yè)未來(lái)有了其戰略發(fā)展的方向，那么目標則是指導企業(yè)各部門(mén)及個(gè)體活動(dòng)的**終目的。目標在企業(yè)中占有舉足輕重的地位。管理大師德魯克認為：“并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個(gè)人的工作?！彼云髽I(yè)的使命和任務(wù)必須轉化為目標。如果企業(yè)在某個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有目標，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視，該領(lǐng)域的企業(yè)員工也會(huì )輕視自己的工作。

有管理人士認為，企業(yè)能否通過(guò)目標獲得競爭優(yōu)勢，主要取決于企業(yè)目標陳述的貼切性和清晰性。他之所以強調目標的“貼切性”和“清晰性”，原因有二：其一，真正意義上的目標是企業(yè)整體的計劃確立后，將其分解細化，落實(shí)到全體員工中去，使全體員工圍繞著(zhù)這個(gè)目標去工作。其二，目標的實(shí)現不是喊出來(lái)的，它還體現著(zhù)企業(yè)對細節處理的能力。也就是如何把整體的目標細化分解，變成各個(gè)公司的具體目標，變成每個(gè)人的具體工作任務(wù)。這就是實(shí)施目標時(shí)細節管理的體現。

現實(shí)中，通過(guò)細分目標提高工作效率的企業(yè)有很多。青島海爾集團就是一個(gè)很好的例子。海爾企業(yè)管理的精髓之一，就是把任何一個(gè)總目標科學(xué)準確地細化分解。海爾細化分解組織目標是按“集團——本部——事業(yè)部——各職能部門(mén)——責任部門(mén)——個(gè)人”的方式層層展開(kāi)的。在細分的過(guò)程中，量化每個(gè)目標管理的細節，即目標管理細節的量化。

做好目標細節的量化并不需要花太大的資本，關(guān)鍵在于企業(yè)能不能去做。企業(yè)必須用心做事，加快培養細節的量化意識，不斷創(chuàng )新目標細節的量化制度。這樣，才能使員工的積極性得到充分發(fā)揮，使產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量得到不斷的改進(jìn)。

三、建立戰略執行系統是企業(yè)戰略運作的核心

目前中國大部分公司的執行經(jīng)理在企業(yè)的日常運營(yíng)管理上存在的主要問(wèn)題有：缺乏有針對性的經(jīng)營(yíng)計劃與預算，依靠老板的感覺(jué)打仗而不是靠腦子打仗；缺乏明確的崗位責任與職能分工，依靠老板的感覺(jué)用人而不是靠業(yè)績(jì)用人；缺乏對經(jīng)營(yíng)過(guò)程的制度化管理，依靠老板的感覺(jué)經(jīng)營(yíng)而不是靠科學(xué)的管理經(jīng)營(yíng)；缺乏一套科學(xué)、有效的績(jì)效考核方法，依靠老板的權威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。

要真正地提高企業(yè)的執行力，使企業(yè)的運營(yíng)高效快捷，對市場(chǎng)的反應靈敏，企業(yè)就必須建立起一套強有力的獨立執行系統—4R管理模式。4R系統的具體構成是：R1（Ready-all）—執行的計劃與預算系統；R2（Responsibility）—執行人的崗位職責系統；R3—（Review）執行效果的檢查系統和R4—(Result)執行結果的考核系統。這是保障戰略執行力有利的制度系統。只有這種制度建立好了，戰略才能真正實(shí)現目標。具體內容如下：

1、執行的計劃與預算系統

計劃與預算系統的目的是落實(shí)戰略規劃，它在執行系統中起到一個(gè)驅動(dòng)的作用。具體的步驟如下：公司層制定年度規劃目標，主要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)指標及業(yè)績(jì)的期望指標，并將指標分解到各個(gè)業(yè)務(wù)層面；業(yè)務(wù)層根據公司總體指導思想和要求制定年度預算規劃；在年度計劃下做詳細的季度業(yè)務(wù)規劃和月度業(yè)務(wù)規劃；以公司層和業(yè)務(wù)層為單位進(jìn)行，業(yè)務(wù)規劃中**主要是生產(chǎn)、銷(xiāo)售計劃與關(guān)鍵成功措施兩個(gè)部分；根據經(jīng)營(yíng)預算計劃與關(guān)鍵措施，各業(yè)務(wù)層、銷(xiāo)售點(diǎn)制定關(guān)鍵行動(dòng)措施表、進(jìn)度時(shí)間表及資源需求計劃，將計劃具體落實(shí)到具體的行動(dòng)上；根據經(jīng)營(yíng)預算目標編制財務(wù)預算，如經(jīng)營(yíng)管理財務(wù)費用、利潤、資金需求預算、經(jīng)營(yíng)額收入預算等。

2、執行人的崗位職責系統

崗位職責系統的目的是“靠業(yè)績(jì)用人而不是靠領(lǐng)導的感覺(jué)用人”，如何做到這一點(diǎn)，關(guān)鍵是強調崗位與業(yè)績(jì)的關(guān)系，具體的步驟是：根據預算計劃明確公司所需的關(guān)鍵崗位；設定關(guān)鍵崗位工作職務(wù)權限；明確部門(mén)崗位設置；各個(gè)部門(mén)設多少職位，什么職位，這些職位到底是干什么的；根據崗位評估進(jìn)行崗位職責說(shuō)明；明確業(yè)務(wù)層面的考核指標；明確各個(gè)崗位的考核指標；責任書(shū)簽訂：通過(guò)制度化明確雙方的責任和義務(wù)。

3、執行效果的檢查系統

業(yè)績(jì)跟蹤系統的目的是要做到以科學(xué)方法管理企業(yè)，而要做到這一點(diǎn)，關(guān)鍵是要做到事前管理，即建立周期性的總經(jīng)理監督和指導體系。針對企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現的問(wèn)題，找出原因改進(jìn)行動(dòng)、優(yōu)化管理。具體的內容和步驟是：業(yè)績(jì)跟蹤由總經(jīng)理主持的月度質(zhì)詢(xún)、季度質(zhì)詢(xún)、半年、全年度質(zhì)詢(xún)四部分組成；質(zhì)詢(xún)業(yè)績(jì)跟蹤的內容不僅包括財務(wù)類(lèi)的目錄，同時(shí)也包括重要措施的完成情況，通過(guò)流程管理的辦法事前了解和解決計劃執行中遇到的問(wèn)題，從而將部門(mén)和員工的關(guān)鍵行動(dòng)措施納入公司目標管理系統；“質(zhì)詢(xún)會(huì )”使業(yè)績(jì)跟蹤不只局限于“匯報工作”，更重要的是發(fā)現差距，找出原因，并提出提高業(yè)績(jì)的方案。

4、執行結果的考核系統

通過(guò)業(yè)績(jì)考核方案，將業(yè)績(jì)與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并提拔明星員工，淘汰不及格員工?？己说臉藴蕬撌墙⒃谄髽I(yè)和員工都滿(mǎn)意的“雙贏(yíng)”基礎上。具體的步驟是：在年初層層簽訂責任制合同；在年末根據指標完成情況，決定每個(gè)員工的工資增與減幅以及獎金；按業(yè)績(jì)與企業(yè)歸屬感兩大因素，將所有員工納入企業(yè)人力資源發(fā)展中，實(shí)行10%優(yōu)者重獎，5~10%劣者尾數淘汰（辭退）。

4R系統幫助企業(yè)從傳統的功能管理向流程管理過(guò)渡，整個(gè)4R業(yè)務(wù)管理系統貫穿流程管理的思想，圍繞年度經(jīng)營(yíng)目標和戰略目標旋轉，一年運行一圈，保證戰略轉變成行動(dòng)并推動(dòng)業(yè)績(jì)的增長(cháng)。發(fā)揮戰略競爭力的執行系統功能。

四、建立強有力的查核體系是推進(jìn)戰略運作系統的銳利武器

人們不會(huì )做你希望的，只會(huì )做你檢查的；如果你強調什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。檢查與考核是企業(yè)管理中的一對孿生兄弟，只檢不考，檢查缺乏力度；只考不檢，考核便失去行使依據。強有力的查核是推進(jìn)戰略運作系統的銳利武器。

執行系統的難點(diǎn)在于檢查，因為它是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、變量的工作。彈性檢查與檢查中的彈性，常常成為執行中因細枝末節釀造企業(yè)災難的護身符。

企業(yè)傳統的做法總是安排布置得多、檢查落實(shí)得少；突擊性檢查得多、日常性檢查得少；口頭要求得多、實(shí)際落實(shí)得少；表面嚴格的多、具體過(guò)硬的少。檢查的隨意性成為“表面文章”的典型代表。不檢查、不督促，就難以保證有效的執行力。

加大核查力度，實(shí)際上就是推進(jìn)了執行力，提高企業(yè)和員工的執行力，一個(gè)重大措施就是：考核監控與獎懲機制。任何事情，沒(méi)有了監控與考核，都會(huì )不了了之，這是人類(lèi)的惰性使然，因為懶惰是人的天性。但是事業(yè)和企業(yè)要發(fā)展成功，就必須克服惰性，其中非常重要的一個(gè)方法就是加強監控與考核，并且運用好獎懲機制進(jìn)行導向。

嚴格的工作考核檢查制度與獎優(yōu)懲劣相結合，能充分調動(dòng)員工的工作熱情。通用電氣公司對每個(gè)員工的考核是經(jīng)常性、制度性的。每年初，公司包括總經(jīng)理在內的每個(gè)人都要制訂目標工作計劃，確定工作任務(wù)和具體工作制度。這個(gè)計劃經(jīng)主管經(jīng)理審批并與本人協(xié)商確認后予以執行。

每3個(gè)月進(jìn)行一次小結，核查執行情況，并由經(jīng)理寫(xiě)出評語(yǔ)，提出下一步工作改進(jìn)要求。到年底作總結考核，先由本人填寫(xiě)總結表，按公司統一考核標準，衡量自己一年來(lái)工作完成情況，擬出自己應得的考評等級數，交主管經(jīng)理評審。主管經(jīng)理根據職員表現情況確定其等級，并寫(xiě)出評價(jià)報告，對評為杰出的人物還要附上其貢獻和成果報告，并提出對他們的使用建議和使用方向；對差等級的職員也要附有專(zhuān)門(mén)報告和使用建議。員工的評價(jià)報告要經(jīng)本人復閱鑒字，然后由上一級經(jīng)理批準。中層以上報告和使用建議要由上一級人事部門(mén)經(jīng)理和集團副總經(jīng)理批準。通用電氣公司每年修訂前一次的考核標準，使之逐步完善合理。通用電氣公司的經(jīng)理們從長(cháng)期的實(shí)踐中，深深地懂得了加大核查力，實(shí)際上就是推進(jìn)了執行力，這種核查制度是企業(yè)成功的**有效的保證。檢查評審不僅用于企業(yè)管理，而且適用于一切需要管理的團體、機構，是保持機構效率和提高執行力的重要措施。在企業(yè)管理中，上級對下級要進(jìn)行定期和不定期的查核，這種查核不應該是走馬觀(guān)花、搞形式主義，而是要實(shí)實(shí)在在地解決問(wèn)題。但在管理實(shí)踐中，有些管理者只注重布置工作，不重視監督檢查，有的雖然也有檢查考核，但往往流于形式，這樣根本不能保證決策的貫徹執行。監督和檢查，是一個(gè)企業(yè)真正把執行落到實(shí)處的**關(guān)鍵的一環(huán)。從某種意義上說(shuō)，加大查核力，實(shí)際上就是推進(jìn)了執行力。

五、選拔合適的人到恰當的崗位是建立戰略運作系統的基礎

有效發(fā)揮人才的價(jià)值，讓合適的人做合適的事，是提高執行力與戰略運作系統的重要途徑之一。

企業(yè)的人才有時(shí)就像企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品所需要的材料一樣，需要十分合適，如果所選的人才不合適，就無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)的需要。讓合適的人做合適的事，才能突出有效執行的能力，否則就很難達到目的。我們知道，執行力是有界限的，某人在某方面表現很好并不表明他也勝任另一工作。比如：一個(gè)工程師在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品上卓有成就，但他并不適合當一名推銷(xiāo)員。反之，一名成功的推銷(xiāo)員在產(chǎn)品促銷(xiāo)上可能很有一套，但他對于如何開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品卻一竅不通。同樣道理，正如我們不能依靠排球運動(dòng)員去操辦一場(chǎng)超級排球大賽；不能讓醫學(xué)家去當藥品銷(xiāo)售商一樣。我們不能因某人在某個(gè)行業(yè)的名氣、地位就認為他能做好另一專(zhuān)業(yè)的工作。這個(gè)道理對任何行業(yè)錄用人才都是適用的。所以，企業(yè)在選聘人才時(shí)，應考慮其執行力是否與職位的要求相匹配。只有選擇適合職位要求的人才才能為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值。管理者用人不是抓住一個(gè)是一個(gè)，關(guān)鍵要看他是否符合自己的需要，是否和自己的決策對路。否則，那些被招來(lái)的人就會(huì )成為管理者的包袱。杰克·韋爾奇曾這樣說(shuō)過(guò)：“我們能做的一切，就是把寶押在我們選擇的人身上。所以，我的全部工作便是選擇適當的人?！?大部分管理者的成功，都在于他們能夠讓合適的人做合適的事。能找到擁有執行能力的人。

如何提高執行力，其關(guān)鍵的一點(diǎn)是找到合適的人，并發(fā)揮其潛能：執行的首要問(wèn)題實(shí)際上是人的問(wèn)題，因為**終是人在執行企業(yè)的策略。卓越的企業(yè)領(lǐng)導人所做的第一步不是決定去哪里，而是決定哪些人去。他們首先選合適的人上車(chē)，請不合適的人下車(chē)，然后將合適的人安排到合適的位置上。不管環(huán)境多么困難，他們都遵從這樣的原則：首先是選人，然后才確定戰略方向。

讓合適的人做合適的事，遠比開(kāi)發(fā)一項新的戰略更重要，這個(gè)宗旨適合于任何一個(gè)企業(yè)。執行的過(guò)程就等于下一盤(pán)棋，要盡量發(fā)揮人才的資源優(yōu)勢和潛力，找到**合適的人，并把他放在**合適的位置上，把任務(wù)向他交代清晰，就可以做到**好。

余來(lái)文，管理學(xué)博士，被香港企業(yè)界稱(chēng)為戰略競爭力之父，現任深圳創(chuàng )意村營(yíng)銷(xiāo)策劃有限公司總經(jīng)理、華澳國際咨詢(xún)公司董事、合伙人等職務(wù)。

                                                              （選自《企業(yè)研究》）