□記者 謝鵬   2008年07月10日 18:18 《商務(wù)周刊》雜志 

   作為《財富》500強企業(yè)的高層管理者，伊頓公司亞太區總裁的馬凱捷(James W. McGill)，無(wú)論工作多忙，都會(huì )保證每天充足的鍛煉時(shí)間。寓意“馬到成功、凱旋報捷”的馬凱捷經(jīng)常參加公司里的足球賽。

　　據說(shuō)50多歲的馬凱捷踢得還不錯，在球隊的位置是中場(chǎng)。這是一個(gè)需要觀(guān)察力、判斷力和決斷力的位置——對于一名500強跨國公司的亞太區總裁來(lái)說(shuō)，它們同樣重要。尤其是對伊頓這家40%的業(yè)務(wù)拓展依靠兼并和收購來(lái)完成的巨型企業(yè)，如何捕捉收購對象，消化所兼并的企業(yè)，通過(guò)對研發(fā)體制、管理機制進(jìn)行重構，以使這家多元化企業(yè)適應經(jīng)濟周期、產(chǎn)業(yè)周期和產(chǎn)品周期的變化，都需要良好的領(lǐng)導力。

　　伊頓公司是一家多元化的工業(yè)產(chǎn)品制造商，2007年的銷(xiāo)售額達130億美元。其公司業(yè)務(wù)包括電源、電力輸配和控制系統及部件；工業(yè)設備和移動(dòng)工程機械所需的液壓動(dòng)力元件、系統和服務(wù)；商用和軍用航空航天所需的液壓、燃油和氣動(dòng)系統；安全節能的智能化卡車(chē)傳動(dòng)系統，以及幫助汽車(chē)工業(yè)提升性能、燃油經(jīng)濟性和安全性的汽車(chē)發(fā)動(dòng)機空氣管理系統、傳動(dòng)系統和特種控制系統。伊頓公司現有員工7.9萬(wàn)名，產(chǎn)品銷(xiāo)往150多個(gè)國家和地區，其中在中國擁有超過(guò)11000名員工，包括**近收購的飛瑞股份的5800名員工。

　　“伊頓的目標是到2010年實(shí)現中國市場(chǎng)的年銷(xiāo)售額超過(guò)10億美元，這一目標今年即將提前完成?！?月30日，馬凱捷在伊頓亞太區的上?？偛拷邮芰恕渡虅?wù)周刊》專(zhuān)訪(fǎng)，縱論企業(yè)如何通過(guò)多元化管理、兼并收購和組織再造，以應對經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品周期的變化，以及伊頓獨特的中國拓展戰略。

　　中國客戶(hù)要求我們更快更先進(jìn)

　　《商務(wù)周刊》：5月底，伊頓公司宣布任命周濤為新任中國區總裁。周濤并沒(méi)有伊頓所處的工業(yè)制造領(lǐng)域的從業(yè)經(jīng)歷。但你為什么還是選擇了他？

　　馬凱捷：周濤在企業(yè)合并和收購，以及多個(gè)不同業(yè)務(wù)部門(mén)的財務(wù)領(lǐng)導和管理上的豐富經(jīng)驗，將有助于我們實(shí)現伊頓在中國的發(fā)展計劃。我期待他所具有的獨特戰略眼光和對本地區的了解為我們的亞太區管理團隊增添新的動(dòng)力。

　　《商務(wù)周刊》：這是否表明并購將是伊頓拓展中國市場(chǎng)的主要方式？

　　馬凱捷：我們希望周濤的加盟能夠加強并購。伊頓的并購策略是，收購那些能夠幫助公司提升整體業(yè)務(wù)的公司，收購那些我們沒(méi)有的業(yè)務(wù)，以獲得客戶(hù)、技術(shù)或生產(chǎn)能力。伊頓在中國已經(jīng)進(jìn)行了多項收購，都很成功，被收購企業(yè)繼續發(fā)展，對員工、客戶(hù)都很有利。因此我們將繼續推進(jìn)類(lèi)似的收購戰略。

　　《商務(wù)周刊》：作為亞太區總裁，具體到中國的業(yè)務(wù)，您的參與程度和深度如何？中國區總裁與您的工作職責如何劃分？

　　馬凱捷：周濤很能干，經(jīng)驗豐富。他原先所在的行業(yè)與伊頓所在的行業(yè)有所不同，因此我現在的工作之一就是幫助他了解伊頓。他本人擁有很強的領(lǐng)導能力，而我只是告訴他伊頓的業(yè)務(wù)和戰略。我本人在中國地區業(yè)務(wù)的參與程度由他來(lái)決定，需要我參與多少都沒(méi)問(wèn)題。

　　《商務(wù)周刊》：您剛才提到伊頓的中國業(yè)務(wù)戰略是什么？您希望給周濤傳遞什么信息？

　　馬凱捷：伊頓四大業(yè)務(wù)集團在中國均有業(yè)務(wù)，有些業(yè)績(jì)比較好，有些還有不足。因此，我們需要幫助那些還不夠好的業(yè)務(wù)迎頭趕上。我們有多個(gè)領(lǐng)域需要進(jìn)步，其中之一就是與政府合作，因為我們的多項業(yè)務(wù)都受到政府的影響。我們希望確保我們的業(yè)務(wù)符合政府的政策并獲得政策的支持。周濤可以幫助我們各個(gè)業(yè)務(wù)集團強化政府關(guān)系。

　　《商務(wù)周刊》：中國市場(chǎng)對很多跨國巨頭來(lái)說(shuō)，都是一個(gè)難以理解和把握的特殊市場(chǎng)。它足夠大，并且增長(cháng)迅速，但這里的商業(yè)環(huán)境和商業(yè)周期往往變幻莫測，您是否也這樣認為？

　　馬凱捷：中國客戶(hù)的需求與歐洲或者世界其他地區不同，因而產(chǎn)品周期也有所不同。這個(gè)國家的產(chǎn)品生命周期正在縮短，尤其是在電子產(chǎn)品領(lǐng)域。因此研發(fā)產(chǎn)品的時(shí)候需要考慮客戶(hù)。伊頓努力確保產(chǎn)品的研發(fā)速度快于客戶(hù)需求的發(fā)展速度。

　　我認為一個(gè)有效的方法就是有效傾聽(tīng)客戶(hù)的意見(jiàn)，并與客戶(hù)開(kāi)展合作，解決他們**為緊迫的問(wèn)題，不斷發(fā)展創(chuàng )新。因此，伊頓不斷提高研發(fā)投入，更新產(chǎn)品與生命周期。伊頓各個(gè)業(yè)務(wù)集團均致力于此。在電氣集團業(yè)務(wù)里，我們努力降低能源消耗，開(kāi)發(fā)新的缸體涂層，適應水下應用環(huán)境，工作時(shí)間更長(cháng)，更好地保持可靠性與有效性?，F在中國許多石油勘探和水電行業(yè)客戶(hù)均需要面對此類(lèi)問(wèn)題，而這些行業(yè)發(fā)展迅速，因此我們研發(fā)的**新技術(shù)能夠為他們提供很多幫助。

　　卡車(chē)零部件集團與許多卡車(chē)廠(chǎng)商合作開(kāi)發(fā)混合動(dòng)力系統。油電混合動(dòng)力系統適合經(jīng)常啟動(dòng)/停止的應用環(huán)境，**好的例子就是公交車(chē)。另外，我們還有液壓混合動(dòng)力系統，應用于小型貨車(chē)。這些車(chē)輛的啟動(dòng)/停止不像公交車(chē)那么頻繁，因而對這些車(chē)輛而言，液壓混合動(dòng)力系統是**好的解決方案，能夠降低油耗。這些都是我們正在努力推進(jìn)的新項目。

　　**后，電子產(chǎn)品已經(jīng)應用到了各個(gè)領(lǐng)域，而伊頓也將電子產(chǎn)品整合到所有的產(chǎn)品之中。比如我們在液壓閥門(mén)中加入電子設備，進(jìn)一步提高其效率。

　　所有我們的中國客戶(hù)都需要**新的技術(shù)。許多情況下，我們在北美和歐洲地區的一些產(chǎn)品已經(jīng)投放市場(chǎng)很久，但客戶(hù)并沒(méi)有非常明確而強有力的表現出需要我們提供更新技術(shù)的需求。但在中國，我們的客戶(hù)不斷研發(fā)新產(chǎn)品，因此需要我們提供更新的技術(shù)。比如我們的客戶(hù)奇瑞汽車(chē)。

　　客戶(hù)的快速發(fā)展，要求我們努力在中國加大研發(fā)力度，加速創(chuàng )新，為中國市場(chǎng)和客戶(hù)提供更多和更好的產(chǎn)品。我們在蘇州正籌建電氣研發(fā)中心，招募了許多工程師，我們將在今年10月遷入。另外我們在深圳也有大型研發(fā)中心，是通過(guò)收購飛瑞股份獲得的，它主要關(guān)注電氣電子技術(shù)。我們的卡車(chē)零部件和汽車(chē)組件集團也有新的研發(fā)團隊，就在上海工作。我們**大的愿望是研發(fā)客戶(hù)需要的產(chǎn)品，因此需要在本地派駐和培養大量不但了解中國市場(chǎng)也了解伊頓產(chǎn)品的人才。

　　這些研發(fā)中心主要是產(chǎn)品設計，但我們也建立了“卓越中心”，聚集頂**人才。比如在深圳的不間斷電源卓越中心，有許多專(zhuān)門(mén)人才進(jìn)行研究開(kāi)發(fā)，以服務(wù)并支持伊頓的全球業(yè)務(wù)。其他研發(fā)中心則主要進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，為本地客戶(hù)服務(wù)。

　　特別值得一提的是，行業(yè)需求的旺盛也促進(jìn)了伊頓宇航業(yè)務(wù)在中國的快速發(fā)展。近些年來(lái)，繼伊頓宇航獲得了為中國中航商用飛機有限公司(ACAC)生產(chǎn)的新型區域噴氣式飛機ARJ-21提供整合駕駛艙控制面板組件和燈光控制器的業(yè)務(wù)發(fā)展協(xié)議，伊頓在不斷加大力度，積極為中國航空客戶(hù)提供**新的技術(shù)和**全面的客戶(hù)支持及整體解決方案。

　　隨著(zhù)宇航業(yè)務(wù)的進(jìn)一步完善，伊頓計劃在中國建立一個(gè)宇航MRO(飛機維護、維修及檢查)中心，以支持售后市場(chǎng)的增長(cháng)。同時(shí)伊頓宇航也將致力于與國內航空制造企業(yè)進(jìn)行國際合作，來(lái)研制及研發(fā)新型飛機所需的相關(guān)系統及零部件產(chǎn)品。與此同時(shí)，公司計劃在現有的采購業(yè)務(wù)基礎上，在中國進(jìn)一步擴展其全球采購的品種及業(yè)務(wù)量。我們還在跟中國相關(guān)方面磋商，就中國大飛機項目進(jìn)行合作。

　　《商務(wù)周刊》：在中國，伊頓四大業(yè)務(wù)里，相對來(lái)說(shuō)汽車(chē)組件、卡車(chē)零部件業(yè)務(wù)落后于電氣和流體動(dòng)力，那么挑戰和壓力到底來(lái)自哪方面？如何提升這兩個(gè)業(yè)務(wù)集團在中國的競爭力和市場(chǎng)地位？

　　馬凱捷：從數據來(lái)看，特別是從收入來(lái)看，情況確實(shí)如此。然而，市場(chǎng)規模也有所不同。從全球來(lái)說(shuō)，電氣業(yè)務(wù)的市場(chǎng)**大，是伊頓參與的**大的市場(chǎng)。液壓系統市場(chǎng)第二。在卡車(chē)零部件、汽車(chē)組件方面，我們參與的市場(chǎng)小很多，在中國同樣如此。

　　然而，雖然汽車(chē)組件業(yè)務(wù)集團很小，但他們非常成功，我們擁有**佳的市場(chǎng)地位。我們的汽車(chē)組件業(yè)務(wù)主要是生產(chǎn)氣門(mén)，**近開(kāi)始在中國生產(chǎn)汽車(chē)燃油蒸發(fā)和安全控制系統，許多中國汽車(chē)廠(chǎng)商正在使用該項技術(shù)。我們對汽車(chē)組件業(yè)務(wù)的發(fā)展很滿(mǎn)意，甚至幾乎有些供不應求?？ㄜ?chē)零部件是我們在中國**小的業(yè)務(wù)。我們之前這一塊主要集中在合資企業(yè)，直到**近從合資企業(yè)退股。我們正在建立相關(guān)策略，其中之一就是使用新技術(shù)，包括應用于公交車(chē)的混合動(dòng)力技術(shù)，從而獲得更大的中國市場(chǎng)份額。這兩個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，我們的目標很明確，那就是增長(cháng)速度超越北美和歐洲地區。

　　用多元化規避產(chǎn)業(yè)周期

　　《商務(wù)周刊》：伊頓原來(lái)是一個(gè)汽車(chē)零配件供應商，是專(zhuān)業(yè)化企業(yè)，為什么后來(lái)決定變成一家多元化工業(yè)集團？ 

　　馬凱捷：伊頓關(guān)注的重點(diǎn)是整個(gè)經(jīng)濟周期。歷史上，由于伊頓公司制造了從氣門(mén)到機械增壓器各種各樣的汽車(chē)產(chǎn)品，它對于汽車(chē)市場(chǎng)周期性衰退的抵御能力較差。后來(lái)伊頓公司對其業(yè)務(wù)進(jìn)行重新定位，以充分利用該市場(chǎng)的經(jīng)濟周期性變化。 

　　行業(yè)周期可以分為早期、中期、后期和無(wú)周期，伊頓在各個(gè)周期業(yè)務(wù)市場(chǎng)中均有參與。比如商用飛機是一個(gè)處于后期的行業(yè)，只是**近才剛剛開(kāi)始騰飛。比如空客A380、波音787、中國ARJ21等都是新型飛機，伊頓參與了所有這些機型項目。另外一些行業(yè)則屬于早期行業(yè)，現在已經(jīng)開(kāi)始下降，比如美國的住宅建設行業(yè)。受次貸危機影響發(fā)展并不好。伊頓通過(guò)參與不同市場(chǎng)，以不同業(yè)務(wù)相互抵消行業(yè)周期性，實(shí)現多元化和互補。雖然住宅、卡車(chē)等業(yè)務(wù)還會(huì )好轉，但是可能會(huì )是多年之后，因此我們需要拓展其他業(yè)務(wù)，保持不斷增長(cháng)。

　　當經(jīng)濟的上升期進(jìn)入**后階段的時(shí)候，伊頓仍然可以從商用航空市場(chǎng)和另外一些可能目前表現令人失望的市場(chǎng)中獲益。 

　　近年來(lái)，伊頓公司從經(jīng)濟上升周期中獲益，成功地為炙手可熱的住宅建設領(lǐng)域提供電氣設備，從家用網(wǎng)絡(luò )線(xiàn)路系統到應急備用電源設備。如今已經(jīng)進(jìn)入了經(jīng)濟周期的中段。所以伊頓還會(huì )因其在液壓和流體動(dòng)力市場(chǎng)上的良好表現而持續保持強勁的增長(cháng)勢頭。經(jīng)濟周期的中段將持續幾年。 

　　《商務(wù)周刊》：按照您的邏輯，企業(yè)要基業(yè)長(cháng)青，成為長(cháng)跑健將，多元化是一個(gè)趨勢性的選擇，但也有一些全球500強企業(yè)是專(zhuān)業(yè)化的公司。您如何看待這兩個(gè)不同的企業(yè)發(fā)展路徑？ 

　　馬凱捷：這是一個(gè)很好的問(wèn)題。數據告訴我們，那些認為多元化會(huì )出現困境的觀(guān)點(diǎn)是不正確的。在工業(yè)方面，表現**好的公司正是一些多元化的公司。為什么呢？因為他們有能力把**好的資源配置從一塊業(yè)務(wù)轉移到另一塊業(yè)務(wù)，并且在經(jīng)營(yíng)中你還可以通過(guò)讓員工接受各種不同挑戰的方式來(lái)收獲人才。人才都喜歡這樣的寬度和廣度。如果你想創(chuàng )立一個(gè)有成長(cháng)力的公司，你就要把業(yè)務(wù)做到盡量多元化。 

　　許多公司在此方面均有爭論，在伊頓同樣如此。我們?yōu)楹卧跔幾h中推動(dòng)多元化的戰略？多元化戰略本身也是一個(gè)多元化的問(wèn)題，比如客戶(hù)地理位置多元化、業(yè)務(wù)類(lèi)型多元化、行業(yè)多元化等等。參與不同市場(chǎng)可以幫助伊頓保持增長(cháng)。因為全球市場(chǎng)增速快于美國市場(chǎng)，而事實(shí)上美國市場(chǎng)在過(guò)去一年半中增長(cháng)幾乎停滯，因此參與亞洲、歐洲等市場(chǎng)對伊頓非常有利。 

　　事實(shí)證明，我們采取多元化戰略，即使受到周期影響，仍可保持增長(cháng)。目前終端市場(chǎng)年增長(cháng)率為4%左右，伊頓努力實(shí)現增長(cháng)速度超過(guò)市場(chǎng)增速的50%，這來(lái)源于多個(gè)方面：一，參與高增長(cháng)市場(chǎng)，比如中國、印度和其他亞洲國家；二，服務(wù)于高成長(cháng)性客戶(hù)；三，新產(chǎn)品的研發(fā)與創(chuàng )新。 

　　通過(guò)并購可帶來(lái)新的業(yè)務(wù)發(fā)展，推動(dòng)戰略發(fā)展與客戶(hù)服務(wù)。過(guò)去8年中，伊頓保持10%以上的銷(xiāo)售額年均增幅，而凈利潤的增長(cháng)更加迅速。2008年后，我們預計年營(yíng)收增長(cháng)率將達到13%左右。這些都是我們貫徹戰略的成果。 

《商務(wù)周刊》：收購和兼并是伊頓**主要的擴張方式嗎？ 

　　馬凱捷：收購是伊頓增長(cháng)戰略的一個(gè)核心部分。伊頓將在未來(lái)幾年內進(jìn)行更多收購活動(dòng)。也許你會(huì )發(fā)現，大部分被伊頓收購的公司都是投資者從來(lái)沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)的公司，但是這些收購對于伊頓的未來(lái)至關(guān)重要。 

　　過(guò)去一些年當中，伊頓通過(guò)收購陸續獲得新技術(shù)、新產(chǎn)品，以及新的市場(chǎng)渠道。例如，2005年3月，伊頓收購一家位于巴西的農業(yè)機械傳動(dòng)器生產(chǎn)商，這起價(jià)值3000萬(wàn)美元的收購案，擴大了伊頓在農用機械市場(chǎng)的影響力，也擴展了伊頓在全球的業(yè)務(wù)范圍。按照伊頓公司的數據統計, 目前公司31%的收入來(lái)自美國和加拿大以外的地區，而在1999年這一數字還只有27%。 

　　伊頓強調以客戶(hù)為導向，強調新市場(chǎng)機會(huì )，以及并購策略，伊頓公司CEO柯仁杰在他任職的頭幾年里完成19項收購案?？偠灾?，一個(gè)多元化的伊頓的前景要遠遠好于原來(lái)那個(gè)未轉換其角色的汽車(chē)零配件供應商。 

　　在中國，我們在四大業(yè)務(wù)方面均不斷尋找并購機會(huì )。但無(wú)論在什么方面，伊頓始終把并購作為輔助。我們更注重自身增長(cháng)，也就是不斷創(chuàng )新，獲得新客戶(hù)。所以，內生增長(cháng)的重要性高于并購，在中國市場(chǎng)同樣如此。 

　　《商務(wù)周刊》：多元化意味著(zhù)伊頓涉及眾多不同領(lǐng)域，如何解決和平衡好市場(chǎng)周期和產(chǎn)業(yè)周期復雜多變是個(gè)重要問(wèn)題。尤其是對以兼并和收購為主要擴張方式的伊頓來(lái)說(shuō)，究竟是如何應對不斷變化的經(jīng)濟周期、產(chǎn)業(yè)周期和產(chǎn)品周期？

　　馬凱捷：我們試圖利用標準化的工作流程，以達到資金的靈活運用，以及資源的有效分配。**好的點(diǎn)子是公司上下全體員工共同想出來(lái)的。伊頓的四大業(yè)務(wù)集團中每個(gè)集團的領(lǐng)**者會(huì )與總公司的運營(yíng)總裁共同行使職權，同時(shí)共同承擔責任，這樣公司就作為一個(gè)和諧的整體運行起來(lái)。 

　　伊頓制定了伊頓業(yè)務(wù)體系(Eaton Business System)，采取這一體系有利于公司關(guān)注全球范圍內的各種業(yè)務(wù)運營(yíng)。2000年伊頓業(yè)務(wù)體系項目啟動(dòng)時(shí)，首要的措施即是一項新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程體系。通過(guò)將新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)程序的每一個(gè)階段進(jìn)行標準化的調整，公司加快了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度，并且積累了新產(chǎn)品推廣的成功案例。標準化這一指標體系是制勝的關(guān)鍵，如果你認為一個(gè)產(chǎn)品的產(chǎn)品生命周期縮短了，就應該盡早放棄對這一產(chǎn)品繼續投入。 

　　這個(gè)叫PRO Launch的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程體系，主要將工作重心放在戰略合作上面，即制定目標，明確資源，以延長(cháng)項目的生命周期。這一措施確保了新產(chǎn)品的推廣和時(shí)間安排上是合理有效的，并且具有可重復性、可預期性、可促進(jìn)性幾大特點(diǎn)。PRO Launch將新產(chǎn)品的研發(fā)時(shí)間降低了15個(gè)百分點(diǎn)，同時(shí)新產(chǎn)品推廣的效能提高了20個(gè)百分點(diǎn)。 

　　《商務(wù)周刊》：其實(shí)收購只是第一步，**重要的是并購整合和后期消化。有許多公司認為，收購容易，但整合消化卻很艱難。伊頓在此方面很有經(jīng)驗，能否與我們分享一下？ 

　　馬凱捷：伊頓的策略其實(shí)很簡(jiǎn)單，我們尊重被收購公司的文化、員工和戰略。我們會(huì )建立一個(gè)并購整合團隊，由專(zhuān)門(mén)人員推動(dòng)整合，包括文化、戰略等方面的整合。團隊由伊頓和被收購方員工共同組成，人數相等，雙方共同決定如何進(jìn)行整合。 

　　另外，伊頓希望派出的并購整合團隊成員與被收購公司有著(zhù)文化上的關(guān)聯(lián)，因此我們的團隊成員通常來(lái)自本地。比如我們**近對飛瑞的并購整合團隊中，伊頓方面的成員均來(lái)自中國。 

　　伊頓會(huì )在工作伊始向新員工解釋工作流程，這一制度幫助了收購的順利進(jìn)行。這一體制中包含前面跟你提到的利潤標準化和伊頓業(yè)務(wù)體系等一系列問(wèn)題。許多標準都是效仿伊頓在1999年對于A(yíng)eroquip-Vickers Inc.的收購案中應用的標準，該次收購使伊頓的流體動(dòng)力業(yè)務(wù)翻了一番多。這一體系標準已經(jīng)應用在20余起并購案上，它減少了不必要的文化沖擊，從收購后第一天起我們就告訴員工什么會(huì )改變，什么會(huì )保持原樣，這樣我們才能了解他們期待的東西。

　　《商務(wù)周刊》：除了并購之外，伊頓的另一重要發(fā)展方式是合資，但是合資企業(yè)的情況卻不如并購，比如伊頓已經(jīng)從傳動(dòng)系統合資公司中退股。其中的原因是什么？近年來(lái)《商務(wù)周刊》一直在探討合資企業(yè)的命運問(wèn)題，特別是汽車(chē)行業(yè)。對于管理合資企業(yè)，伊頓有什么經(jīng)驗可以分享嗎？

　　馬凱捷：是的，我們在中國的有些合資企業(yè)很成功，有些就不那么成功。做好合資企業(yè)需要很多努力，和并購以及后期整合一樣。**重要的是要設立共同的目標，雙方共同支持。如果目標不同，策略就會(huì )變化，這樣我們就不得不重新審視實(shí)際情況并做出相應改變。有人說(shuō)是我們不愿意轉讓技術(shù)，不是這個(gè)原因。伊頓今天在中國開(kāi)展的所有業(yè)務(wù)，都致力于將統一先進(jìn)的技術(shù)引入中國。無(wú)論是在底特律或是在巴黎，我們的技術(shù)指標都是一致的。 

　　我們有四家合資企業(yè)股權有變化，其中液壓一家、電氣一家、卡車(chē)傳動(dòng)系統兩家。在液壓和電氣的兩家合資企業(yè)，我們已經(jīng)收購了合作伙伴的股份，而在卡車(chē)傳動(dòng)系統的兩家，合作伙伴收購了我們的股份。其實(shí)我們與前合作方的關(guān)系很好，我們仍然是其供應商，提供各種產(chǎn)品與技術(shù)，同時(shí)我們也是其客戶(hù)。比如與一汽解放，我們繼續相互提供產(chǎn)品。另外一家前合作伙伴是位于西安的法士特，控股母公司是濰柴動(dòng)力(46.05,0.24,0.52%,吧)，我們也仍然互為主要供應商。

　　分散決策必須有強勢領(lǐng)導力

　　《商務(wù)周刊》：有些跨國公司的管理模式中有許多層級，比如中國區、大中華區、亞太區，甚至環(huán)太平洋區，**后才是全球總部。然而，大家又都在說(shuō)組織結構要扁平化。那么伊頓從單一業(yè)務(wù)向多元化發(fā)展的轉型中，如何調整組織架構以適應公司的變革？ 

　　馬凱捷：組織結構對公司運營(yíng)的影響很大，對公司成功與否的影響也很大。大多數跨國公司均采用全球化的方式運營(yíng)業(yè)務(wù)集團，伊頓同樣如此。我們的四大業(yè)務(wù)集團均按照全球方式運作，由專(zhuān)人負責全球液壓、航空和電源質(zhì)量等業(yè)務(wù)。兩年多前我剛來(lái)到亞洲的時(shí)候，許多中國和亞洲地區的員工都是向不在該地區的老板匯報，因為他們的老板有可能在美國。 

　　我到任之后，首先改變了支持部門(mén)，包括法務(wù)、財務(wù)和市場(chǎng)團隊，讓他們直接向我匯報。至于運營(yíng)部門(mén)，我鼓勵他們將高級管理人員派到亞洲地區，負責整個(gè)亞洲地區的運營(yíng)。 

　　很高興，我們剛剛完成了一個(gè)耗時(shí)兩年的項目，現在各個(gè)業(yè)務(wù)集團均有高管派駐亞洲，負責亞洲業(yè)務(wù)，員工不再向美國匯報。這一點(diǎn)非常重要，因為可以加快決策速度，更快地響應客戶(hù)和員工的需求。

　　《商務(wù)周刊》：但這就涉及到一個(gè)問(wèn)題，需要你這個(gè)亞太區總裁相對強勢，權力空間更大。而你在很多跨國公司很難找到這樣的感覺(jué)。

　　馬凱捷：這個(gè)模式目前在伊頓還是獨**無(wú)**的，我們的高層領(lǐng)導希望在其他地區推廣類(lèi)似的做法。亞洲模式對伊頓全球來(lái)說(shuō)是一項嘗試，我們正在努力復制這樣的模式，推廣到歐洲和南美地區。 

　　我們公司分為三個(gè)大區，歐洲、亞太和南美，沒(méi)有北美區，北美就是國內區。我們在非洲有些業(yè)務(wù)，但是規模很小，因此歸屬于歐洲管理，所以我們的歐洲區叫做“歐洲、中東與非洲”區。 

　　作為亞太區總裁，我需要負責并購，但在歐洲和南美，并購事宜均有美國負責，在當地并沒(méi)有相關(guān)的架構支持并購決策。 

　　不久前伊頓在佛羅里達州舉行了大型領(lǐng)導層會(huì )議，會(huì )上我們的董事長(cháng)兼CEO柯仁杰先生說(shuō)，伊頓現在的規模已經(jīng)非常龐大，不可能再由總部集中做出所有的決定，因此必須依靠各地進(jìn)行分散決策。而為了做到這一點(diǎn)，我們必須建立必要的架構，這一點(diǎn)非常重要。 

　　《商務(wù)周刊》：您曾在全美著(zhù)名商學(xué)院達特茅斯學(xué)院塔克商學(xué)院參加了全球領(lǐng)導力2020高級管理項目課程。作為一家多元化全球公司的亞太區負責人，需要很強的領(lǐng)導力，去領(lǐng)導、協(xié)調各個(gè)國家和地區的負責人。此外，作為一家多元化的公司，還需要協(xié)調不同業(yè)務(wù)部門(mén)。那么，您覺(jué)得伊頓這樣的公司里您這個(gè)位置的管理者，需要怎樣的特殊素質(zhì)？

　　馬凱捷：我覺(jué)得領(lǐng)**者首先需要善于平衡，而善于平衡就需要很強的戰略意識，需要了解組織運行規律的能力，也就是了解人的需求。我不希望看到類(lèi)似右臂粗左臂細這種明顯的不均衡。 

　　另外，領(lǐng)導力高級管理課程給我留下**深刻印象的是，在我們的課程中，有一個(gè)環(huán)節是去印度訪(fǎng)問(wèn)一周，與該國高層進(jìn)行溝通。一位印度部長(cháng)給我們這個(gè)多為年輕學(xué)員組成的小組進(jìn)行演講前，逐一向在場(chǎng)的每個(gè)人做了自我介紹。這么重要的人物，肯花時(shí)間與所有人一對一交流，這令我印象深刻。我現在也采用同樣的方法，每次我走進(jìn)一個(gè)會(huì )議室，不管里面有多少人，我都盡量與每個(gè)人進(jìn)行面對面交流。