戰略目標能否順利達成取決于多方面的原因，戰略實(shí)施過(guò)程控制的好壞無(wú)疑是**為重要的；從這個(gè)層面而言，戰略實(shí)施環(huán)節對企業(yè)的重要性超越了戰略制定本身，而科學(xué)評價(jià)戰略實(shí)施環(huán)節的績(jì)效更是重中之重。

如何開(kāi)展戰略實(shí)施的績(jì)效考核呢？平衡記分卡（BalancedScoreCard，簡(jiǎn)稱(chēng)BSC）被認為是目前國內外管理理論與實(shí)踐界惟一的血統純正的戰略實(shí)施管理工具。同時(shí)，吸納目標管理的思想同樣可以實(shí)現對戰略實(shí)施的績(jì)效考核，為企業(yè)戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎。

戰略實(shí)施是一個(gè)自上而下的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。所謂“自上而下”主要是指，戰略目標在公司高層達成一致后，再向中下層傳達，并在各項工作中得以分解、落實(shí)。所謂“動(dòng)態(tài)”主要是指戰略實(shí)施的過(guò)程中，常常需要在“分析－決策－執行－反饋－再分析－再決策－再執行”的不斷循環(huán)中達成戰略目標。

下面筆者將通過(guò)寧波某化學(xué)品經(jīng)營(yíng)公司（簡(jiǎn)稱(chēng)S公司）成功實(shí)施戰略管理的具體案例系統論述如何考核戰略實(shí)施的績(jì)效問(wèn)題。

S公司戰略績(jì)效考核思路

S公司目前是長(cháng)三角地區**大的電鍍原材料和特殊化學(xué)品供應商、國內**大的民營(yíng)化運營(yíng)的劇毒危險化學(xué)品供應商。在成功進(jìn)行戰略管理的過(guò)程中，S公司的銷(xiāo)售額從創(chuàng )業(yè)初期的2千萬(wàn)飆升到2005年的22個(gè)億。

為確保在運作過(guò)程中能堅持戰略發(fā)展方向，充分體現戰略思想，S公司每年都設計戰略實(shí)施考核方案。下面我們分析的是S公司2005年戰略實(shí)施考核方案。

S公司戰略實(shí)施績(jì)效考核的主要工作思路是：分解戰略目標，界定各高管的年度工作目標，在此基礎上確定高管年度任務(wù)書(shū)；與此同時(shí)，確定各部門(mén)及其負責人考核方案，制定或修訂年度系列考核政策，以確保公司上下行動(dòng)的戰略導向一致性；此外，建立績(jì)效反饋機制，適時(shí)跟蹤戰略實(shí)施情況，以及時(shí)調整具體戰略行動(dòng)。

界定工作目標

績(jì)效考核第一步需要解決考核指標問(wèn)題，即界定工作目標問(wèn)題；對于戰略實(shí)施而言即要對戰略目標進(jìn)行有機分解。S公司的戰略目標是為電鍍產(chǎn)業(yè)提供增值服務(wù)，如下圖所示：

從S公司的戰略目標邏輯圖中可以看出，實(shí)際上S公司的戰略目標是從BSC的四個(gè)層面角度定義的，即財務(wù)、內部運營(yíng)、客戶(hù)、學(xué)習、成長(cháng)。S公司立足于從事商業(yè)貿易活動(dòng)，為電鍍行業(yè)提供全方位服務(wù)，這要求S公司在上游能有效整合供應商的相關(guān)資源，在下游能夠匯集終端用戶(hù)的需求；由于電鍍行業(yè)所需的原材料金屬鎳或鎳鹽單位價(jià)值量較高，因此財務(wù)層面突出的要求是資金流保障；提供服務(wù)的定位要求內部運營(yíng)層面有物流與信息流的支撐，同時(shí)不斷吸納高素質(zhì)員工、保持較高的技術(shù)水準，以確保公司持續的增長(cháng)。

戰略實(shí)施除了要將戰略目標分解，更重要的是要將分解后的目標落實(shí)為具體的行動(dòng)，并且明確具體行動(dòng)的責任人，績(jì)效考核便是針對這些具體責任人的行動(dòng)達成的效果。S公司戰略目標經(jīng)過(guò)初步分解后，即明確相應高管的工作目標。

簽訂高管年度任務(wù)書(shū)

明確各位高管的工作目標為戰略實(shí)施奠定了扎實(shí)的基礎，但要對高管們各自工作目標的完成情況進(jìn)行衡量、監督，需要將工作目標落實(shí)為具體的可考核的指標。S公司采用了高管年度任務(wù)書(shū)的形式將考核指標明示于各位高管：一方面明確高管各項具體工作目標的考核指標，另一方面明確指標完成程度與收入的對應關(guān)系。

S公司的年度任務(wù)書(shū)貫徹目標管理的思想，界定了三種任務(wù)類(lèi)型：基本任務(wù)、考核任務(wù)和管理任務(wù)；基本任務(wù)與考核任務(wù)直接體現該高管的核心工作目標（與具體業(yè)務(wù)相關(guān)），管理任務(wù)則主要體現公司的內部運營(yíng)與學(xué)習/成長(cháng)方面的要求；完成基本任務(wù)是基本年薪的基礎，完成考核任務(wù)與管理任務(wù)是獲取相應考核年薪的依據。

值得一提的是，在部分高管的年度任務(wù)書(shū)中除了體現既定戰略分解的工作目標外，還設有少量與既定戰略不一致的業(yè)務(wù)考核。如此設計，是基于外部市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變的考慮。S公司總裁的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格是勇于創(chuàng )新、敢于探索，S公司從來(lái)沒(méi)有停止對新領(lǐng)域、新產(chǎn)品的戰略探索，并將這一經(jīng)營(yíng)宗旨落實(shí)于對少數高管的考核中；不過(guò)對于戰略探索性工作目標，考核的原則是只獎勵不扣罰。

部門(mén)與中層考核方案

考核指標設計仍然是部門(mén)及其負責人的考核方案的核心內容。由于每位高管分管相應的工作、且落實(shí)于具體的部門(mén)，因此，部門(mén)考核指標與相應的高管之間的指標具有較高的繼承性；而采用部門(mén)負責人制則可以實(shí)現部門(mén)與部門(mén)負責人考核方案一體化。部門(mén)考核指標設計與高管考核指標分解的邏輯基本一致，限于篇幅，此處不再贅述。

制定系列考核政策

并建立反饋機制

為充分貫徹落實(shí)公司戰略思想，實(shí)現員工行動(dòng)以公司整體戰略為導向的管理目標，S公司設計了全員積分考核制。所謂積分考核制，簡(jiǎn)單的說(shuō)就是員工每完成一件工作便可以根據公司的相關(guān)規定獲得一定的積分，一個(gè)積分即代表一定金額的獎金。全員積分考核制**關(guān)鍵的部分在于設計簡(jiǎn)便、有效的積分辦法；解決這個(gè)問(wèn)題，S公司在咨詢(xún)公司的幫助下采納了結構化設計的思想。

根據S公司的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，其內部職務(wù)系列劃分為銷(xiāo)售類(lèi)、采購類(lèi)、業(yè)務(wù)管理類(lèi)、支持類(lèi)等四個(gè)系列，積分辦法便按這四個(gè)系列結構化設計。

簡(jiǎn)單地說(shuō)，銷(xiāo)售類(lèi)積分是，制定每種產(chǎn)品單位銷(xiāo)售量（額）積分標準，根據銷(xiāo)售員的銷(xiāo)售情況可直接核算總積分（獎金額）；此外根據公司的戰略要求設定一些調節系數：如，公司當前主導的戰略性產(chǎn)品，可以提高積分標準，引導員工多銷(xiāo)售；付款方式方面，款到發(fā)貨實(shí)行全積分（積分不打折），貨到付款積分打7折，其他付款方式打5折，如此傳遞現金流對公司的重要意義，引導員工爭取款到發(fā)貨的結算方式；其他條件相同情況下，需求方是終端用戶(hù)的積分標準高于經(jīng)銷(xiāo)商的積分標準，體現公司戰略性客戶(hù)是終端用戶(hù)；與新客戶(hù)發(fā)生的業(yè)務(wù)，在一定時(shí)間內給以?xún)杀兜姆e分獎勵……

其他類(lèi)的積分建立在當期銷(xiāo)售總積分基礎上，即按銷(xiāo)售總積分一定比例計提基礎積分，同時(shí)界定有限的關(guān)鍵工作領(lǐng)域，明確積分獎勵與扣罰的標準。如此設計，體現銷(xiāo)售是公司的核心業(yè)務(wù)，其他工作必須以銷(xiāo)售為核心的管理思想。

同時(shí)，S公司還建立了一套反饋機制，高管、中層及骨干員工會(huì )定期進(jìn)行溝通、交流，以了解各項工作推進(jìn)情況，把握市場(chǎng)變化，發(fā)現戰略時(shí)機，以適時(shí)調整戰略行動(dòng)方案。

戰略實(shí)施重在考核，沒(méi)有考核的戰略如同無(wú)根之木，必然不能長(cháng)久。建立了完善的戰略實(shí)施和考核機制，才能保證戰略真正成為企業(yè)的發(fā)展目標，而不是空中樓閣。（作者系長(cháng)城戰略咨詢(xún)顧問(wèn)）   

                                                   ——摘自《當代經(jīng)理人》

 

 

發(fā)表于 @ 2008年07月31日 20:54:00 |點(diǎn)擊數（）

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