魯冠球，中國民營(yíng)企業(yè)的一代梟雄，中國汽車(chē)行業(yè)第**富豪，2006年福布斯百富榜第10名、2007年胡潤強勢榜第三名。目前，其旗下的萬(wàn)向已經(jīng)發(fā)展成多元化的大型企業(yè)集團。2007年7月，萬(wàn)向集團完成了其**大的一樁海外收購案，成為美國AI公司的第一大股東。
　　很少有人關(guān)注的是，魯冠卻是經(jīng)營(yíng)農機零部件起家。
　　1969年7月，在錢(qián)塘江畔的蕭山縣，25歲的魯冠球東借西湊了400元錢(qián)，帶著(zhù)6個(gè)人辦起了“寧圍公社農機廠(chǎng)”。
　　在那個(gè)鐵桶一般的計劃經(jīng)濟年代，生產(chǎn)什么，購買(mǎi)什么，銷(xiāo)售什么，都要國家下達指標，指標之外的物品流通便屬“非法”。精明的魯冠球東鉆西闖，好不容易找到了一條活下來(lái)的縫隙，那就是為周邊公社的農具提供配套生產(chǎn)，如飲料機上的榔頭、打板，拖拉機上的尾輪叉，柴油機上的油嘴，要什么做什么。
　　直到1980年時(shí)，萬(wàn)向都是家單純的農機廠(chǎng)，連農民的鐵鍬鋤頭都經(jīng)營(yíng)，每年300萬(wàn)產(chǎn)值有2/3在農機上。不過(guò)到了該年，魯冠球砍掉農機，專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)萬(wàn)向節，產(chǎn)值一下掉到100萬(wàn)，企業(yè)6個(gè)月發(fā)不出工資。
　　對此有人評價(jià)說(shuō)，“但他如果沒(méi)走出這一步，萬(wàn)向到今天恐怕跟遍布全國的成千上萬(wàn)家小農機廠(chǎng)沒(méi)什么兩樣。”也許，這正是魯之不同于一般人的非凡之處?；厥孜覀兊霓r機企業(yè)，創(chuàng )辦于上世紀五六十年代、而現今仍活下來(lái)的又有幾個(gè)？而可與今日之萬(wàn)向相比的又有一個(gè)嗎？
　　讓人猶為驚奇的是，只有初一文化水平、從來(lái)沒(méi)有接觸過(guò)任何企業(yè)管理知識的魯冠球在很早就嘗試著(zhù)管理工廠(chǎng)的方法。在1969年建廠(chǎng)之際，他就實(shí)行了基本工資制，工人工資額固定，按月出勤結算發(fā)放。1971年，他提出了計件（時(shí)）工資制，根據工人的勞動(dòng)量來(lái)分配他們的收入。直到七八年后，少數覺(jué)醒的國營(yíng)工廠(chǎng)才小心翼翼地開(kāi)始試驗這種分配制度。“做工廠(chǎng)不能有什么就做什么，到了一定的時(shí)候就要小而專(zhuān)、小而精。”魯冠球后來(lái)說(shuō)，他從1978年開(kāi)始考慮一些問(wèn)題。如果這是事實(shí)的話(huà)，他可能是當時(shí)8億中國農民中僅有的幾個(gè)開(kāi)始思考這些問(wèn)題的人。
　　財經(jīng)作家吳曉波在《激蕩三十年》一書(shū)中說(shuō)，中國民營(yíng)公司的成長(cháng)從一開(kāi)始就有兩個(gè)源頭：一是華西式的鄉村基層政權及其集體企業(yè)組織，二是魯冠球工廠(chǎng)式的自主創(chuàng )業(yè)型企業(yè)。在日后很長(cháng)的時(shí)間里，吳仁寶和魯冠球是中國鄉鎮企業(yè)**耀眼的“雙子星座”，但是他們的起點(diǎn)卻相去甚遠，前者始終信托在村級政府的肌體上，而后者的崛起則大半是個(gè)人創(chuàng )造。這種差異在一開(kāi)始并不起眼，甚至在相當長(cháng)的時(shí)期內，連他們自己都沒(méi)有注意到這一點(diǎn)，“鄉鎮企業(yè)”一直是他們共用的一個(gè)概念，直到“企業(yè)產(chǎn)權”的歸屬成為一個(gè)問(wèn)題時(shí)，他們的命運才開(kāi)始向不同的方向飛奔，這自然是1990年之后的話(huà)題了。
　　魯冠球1945年1月出生，15歲輟學(xué)，生來(lái)對種地毫無(wú)興趣，自小流浪鄉里，先學(xué)打鐵，再修自行車(chē)。后來(lái)的萬(wàn)向集團發(fā)展成為中國民營(yíng)企業(yè)的標桿，是第**家產(chǎn)品進(jìn)入美國通用汽車(chē)公司配套生產(chǎn)成的中國汽車(chē)零部件生產(chǎn)商。在農機行業(yè)，在資格較老的企業(yè)家中，也許唯有時(shí)風(fēng)集團劉義發(fā)董事長(cháng)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一些層面堪與其一比。
　　　　　　　　　　　　　　　　　文/朱禮好