農機商業(yè)模式的現狀與價(jià)值取向

　　當今，模式創(chuàng )新倍受追捧，并已成為企業(yè)戰略創(chuàng )新的首要任務(wù)。我國農機行業(yè)的商業(yè)模式發(fā)展隨著(zhù)特定環(huán)境的變化，贏(yíng)利模式的引進(jìn)大致經(jīng)歷了“單件利潤模式——規模利潤模式——品牌利潤模式——結構利潤模式”的過(guò)程。

規模商業(yè)模式面臨著(zhù)挑戰

　　每個(gè)行業(yè)的幼稚期通常都有暴利或厚利，規模不大照樣賺錢(qián)。譬如我國半喂入收割機，跨國企業(yè)剛進(jìn)入我國市場(chǎng)時(shí)，單臺價(jià)格一度高達30萬(wàn)元/臺。幾年后，隨著(zhù)銷(xiāo)售規模的擴大和市場(chǎng)競爭環(huán)境的變化，同樣的機型單臺價(jià)格一下降到20萬(wàn)元/臺。剛進(jìn)入新市場(chǎng)時(shí)，因年度銷(xiāo)量不大，規模效益不明顯，賺取的是單件利潤?；騿?wèn)，那么做大規模豈不是賺取更多的利潤嗎？事實(shí)上，規模的擴大通常會(huì )“消滅”豐厚的單件利潤。從我國農機行業(yè)的發(fā)展現狀分析，除少數已經(jīng)實(shí)現產(chǎn)業(yè)集中的產(chǎn)業(yè)外，多數產(chǎn)業(yè)仍然處于規模經(jīng)濟階段。因此，目前中國農機企業(yè)的管理模式多少可以歸類(lèi)為規模利潤模式。

　　單件利潤模式大致發(fā)生在上世紀70年代至80年代，由于我國農機工業(yè)基礎薄弱，企業(yè)經(jīng)濟實(shí)力制約了規模經(jīng)濟的發(fā)展，此時(shí)企業(yè)的贏(yíng)利模式多以單件利潤模式為主。這種狀況發(fā)展到90年代，中國農機工業(yè)完成了資本積累，進(jìn)入規模經(jīng)濟發(fā)展時(shí)期。國農機企業(yè)成長(cháng)的初期，高度分散，規模弱小，這正是規模經(jīng)濟生存的**佳土壤?，F在不少產(chǎn)業(yè)已經(jīng)完成了產(chǎn)業(yè)集中，甚至處于寡頭壟斷狀態(tài)。譬如今年我國大型拖拉機和手扶拖拉機行業(yè)的市場(chǎng)集中度達到了80%以上，小麥收割機和半喂入收割機的市場(chǎng)集中度也超過(guò)70%，此時(shí)，規模經(jīng)濟的末日已經(jīng)來(lái)臨。

　　從我國農機企業(yè)商業(yè)模式的發(fā)展歷程看，先后形成了以中國一拖、約翰迪爾天拖、約翰迪爾寧拖、常州東風(fēng)為代表的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)模式。這種模式的主要價(jià)值取向是以其深厚的產(chǎn)品文化為底蘊，充分發(fā)揮產(chǎn)品的長(cháng)板，打造行業(yè)競爭優(yōu)勢。以山東時(shí)風(fēng)、常林、江蘇常柴、常發(fā)為代表的規模低價(jià)經(jīng)營(yíng)模式，這種經(jīng)營(yíng)模式的主要價(jià)值取向突出表現為以規模形成低成本，以低成本形成價(jià)格競爭優(yōu)勢，獲得規模利潤。以福田雷沃國際重工為代表的服務(wù)創(chuàng )新經(jīng)營(yíng)模式，這種模式的主要價(jià)值取向表現為營(yíng)銷(xiāo)的差異化戰略，打造服務(wù)長(cháng)板，通過(guò)服務(wù)建立企業(yè)品牌，形成服務(wù)品牌溢價(jià)，獲取利潤。以五征為代表的高端、品牌營(yíng)銷(xiāo)模式，這種模式的主要價(jià)值取向不是追求銷(xiāo)量，而是把主要精力放在打造高端產(chǎn)品上，通過(guò)對產(chǎn)品的精耕細作，打造高端產(chǎn)品形象，并定價(jià)高位，獲取超額利潤。

　　無(wú)論何種模式，凡是適合企業(yè)發(fā)展的模式，都是好的模式。無(wú)論何種模式，**終走上規模經(jīng)營(yíng)是其必然結局。實(shí)踐也證明了這個(gè)結論，在我國農機行業(yè)的成長(cháng)階段，這些企業(yè)殊途同歸：時(shí)風(fēng)通過(guò)10年左右的經(jīng)營(yíng)，發(fā)展成我國**大的農機生產(chǎn)企業(yè)。福田雷沃國際重工成為我國農機行業(yè)成長(cháng)**快的企業(yè)，以其獨特的服務(wù)模式在行業(yè)享有盛譽(yù)。中國一拖、約翰迪爾天拖成為領(lǐng)軍我國大型拖拉機市場(chǎng)的主要生產(chǎn)企業(yè)。五征成為我國高位農用車(chē)（三輪車(chē)）的代名詞。常州東風(fēng)、悅達鹽拖、約翰迪爾寧拖等成為我國**大的中拖生產(chǎn)集散地。時(shí)風(fēng)、常柴、常發(fā)在我國小柴生產(chǎn)領(lǐng)域位居“前三甲”；山東常林則成為三分天下有其一的手扶拖拉機市場(chǎng)的翹楚。

農機環(huán)境變遷呼喚商業(yè)模式創(chuàng )新

　　2008年，我國農機行業(yè)面臨的環(huán)境發(fā)生了巨大變化，許多企業(yè)利潤下滑，甚至出現虧損。我國27家主要拖拉機生產(chǎn)企業(yè)前3季度利潤同比下降19.76%，虧損企業(yè)16家，虧損面達到59.26%，其中包括一些知名企業(yè)。業(yè)內人士稱(chēng)之為規模經(jīng)濟“不經(jīng)濟”的怪現象，利潤不斷滑坡成為一些企業(yè)經(jīng)營(yíng)之癢，獲取利潤模式又成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)問(wèn)題。

　　從農機生產(chǎn)企業(yè)的微觀(guān)環(huán)境分析，以下幾個(gè)因素值得關(guān)注。

　　其一，居高不下的農機成本將成為農機企業(yè)的一道難以逾越的門(mén)檻。商業(yè)環(huán)境正面臨著(zhù)前所未有的變化，消費者變得越來(lái)越強大，購買(mǎi)決策愈加復雜，其根本原因在于顧客需求處于不斷變化之中。營(yíng)銷(xiāo)理念與戰略創(chuàng )新的要義在于，要求企業(yè)從關(guān)注自身產(chǎn)品生產(chǎn)轉移到關(guān)注消費者需求的滿(mǎn)足，以及如何為消費者創(chuàng )造更大價(jià)值。因此，營(yíng)銷(xiāo)模式的競爭不是企業(yè)單純在某個(gè)環(huán)節和某項職能上的競爭，而是貫穿企業(yè)價(jià)值鏈整體的競爭。營(yíng)銷(xiāo)模式的準心在于聚焦企業(yè)的利潤獲取，在于準確抓住顧客需求，充分施展戰略、戰術(shù)手段，不斷強化企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)勢。因此高層次的營(yíng)銷(xiāo)競爭是模式創(chuàng )新的競爭，是緊盯企業(yè)凈利潤的競爭。

　　其二，從農機市場(chǎng)需求現狀分析，自前年我國農機市場(chǎng)即進(jìn)入盤(pán)整期。一方面中小型農機漸次進(jìn)入飽和，增長(cháng)動(dòng)力呈現遞減趨勢。另一方面大型農機雖成為熱點(diǎn)，但市場(chǎng)總量需求依然處于擴量的前夜。加之我國大多數企業(yè)的大型農機產(chǎn)品處于市場(chǎng)導入期，市場(chǎng)相對需求處于不足的局面。

　　農機產(chǎn)品品類(lèi)呈現發(fā)展不平衡的特點(diǎn)，主要表現為小麥的耕種收基本實(shí)現機械化，今后發(fā)展面臨的主要問(wèn)題是制造產(chǎn)業(yè)的升級問(wèn)題。水稻、玉米機械化依然處于發(fā)展階段，首要解決的是提高農機化水平的問(wèn)題。

　　其三，從市場(chǎng)競爭分析，近年我國農機市場(chǎng)競爭加劇。在有限的農機市場(chǎng)上，聚集了為數眾多的農機生產(chǎn)企業(yè)。大型企業(yè)與中小型企業(yè)的競爭多圍繞價(jià)格展開(kāi)，生產(chǎn)企業(yè)與經(jīng)銷(xiāo)商的利潤不斷被攤薄，致使本來(lái)就微利的農機企業(yè)雪上加霜，導致我國農機產(chǎn)品價(jià)格始終處于低位。許多企業(yè)出現了銷(xiāo)量增長(cháng)，利潤負增長(cháng)的怪現象。

　　其四，從農機市場(chǎng)需求動(dòng)力分析，我國農機需求的重要動(dòng)力來(lái)自農機補貼。自2004年以來(lái)，我國農機補貼呈現出翻番增長(cháng)的發(fā)展特點(diǎn)。農機補貼一方面推動(dòng)了我國農機化進(jìn)程，有效引導了農機發(fā)展方向；另一方面，由于個(gè)別地方農機補貼操作不規范，生產(chǎn)企業(yè)銷(xiāo)量的攀升并沒(méi)有帶來(lái)利潤的增長(cháng)，甚至出現了負增長(cháng)。

　　其五，農機進(jìn)入“同質(zhì)化”時(shí)代。我國農機產(chǎn)品、農機營(yíng)銷(xiāo)缺乏差異化。許多企業(yè)長(cháng)于“復制”、“模仿”、“跟隨”。往往一張產(chǎn)品圖紙惠及多家企業(yè)，一種營(yíng)銷(xiāo)模式多家追隨，致使產(chǎn)品“同質(zhì)化”嚴重、營(yíng)銷(xiāo)雷同。市場(chǎng)競爭手段單一，除了價(jià)格競爭或服務(wù)競爭的單一手段外，鮮于高水平的競爭模式。

　　其六，目標顧客維權意識加強，對農機產(chǎn)品的要求不斷提高。我國農機產(chǎn)業(yè)經(jīng)過(guò)30年的快速發(fā)展，早于90年代中期即進(jìn)入買(mǎi)方市場(chǎng)，目標顧客的選擇空間隨著(zhù)新企業(yè)的不斷加盟及農機市場(chǎng)激烈競爭不斷被拓寬。單一的營(yíng)銷(xiāo)及利潤模式無(wú)法支持新環(huán)境下企業(yè)的持續、健康、快速發(fā)展。

　　我國農機企業(yè)的商業(yè)模式有待實(shí)現突破。我國農機工業(yè)現行的商業(yè)模式依然是規模經(jīng)濟模式。這種模式發(fā)展到今天，整個(gè)宏觀(guān)環(huán)境和行業(yè)形勢已經(jīng)今是昨非，但國內一些企業(yè)還沒(méi)有從過(guò)去的規模經(jīng)濟模式中走出來(lái)，尚未把規模做大的企業(yè)，希望通過(guò)做大規模賺取規模利潤；已經(jīng)做大規模的企業(yè)反而陷入了規模不經(jīng)濟的“規模圍城”。從紅海走向藍海，尚待商業(yè)模式的鼎故革新。

　　我國農機行業(yè)目前流行的營(yíng)銷(xiāo)模式無(wú)外乎服務(wù)、品牌、關(guān)系、資源等幾個(gè)層面。企業(yè)情況不同，決定了營(yíng)銷(xiāo)和利潤模式的巨大差異。只有不斷探索、創(chuàng )新出緊跟商業(yè)潮流和企業(yè)成長(cháng)的模式，才能真正確保企業(yè)穩步健康的發(fā)展。

大型企業(yè)注重結構模式創(chuàng )新

　　規模經(jīng)濟的生存條件不是規模而是高成長(cháng)。高成長(cháng)不斷地分攤成本，產(chǎn)生信心，形成更大的贏(yíng)利預期。一旦失去高成長(cháng)，規模就會(huì )變成規模不經(jīng)濟。這一點(diǎn)在我國小拖行業(yè)表現的較為突出。去年我國重要的小拖生產(chǎn)企業(yè)新鄉一拖驟然變局，宣布破產(chǎn)退出。

　　中國農機企業(yè)正在走向這個(gè)“怪圈”?，F在我國的拖拉機行業(yè)，大拖稱(chēng)得上規模的不過(guò)中國一拖、福田雷沃國際重工、約翰迪爾天拖、上海紐荷蘭等，中拖譬如常州東風(fēng)、鹽拖、約翰迪爾寧拖、山拖。小四輪拖拉機是我國拖拉機市場(chǎng)**為分散的一個(gè)行業(yè)，雖然形成了時(shí)風(fēng)集團、中國一拖、福田雷沃國際重工三大巨頭，但從所占整個(gè)市場(chǎng)份額分析，集中度依然不高。手扶拖拉機是集中度較高的行業(yè)，前4家的產(chǎn)銷(xiāo)量幾乎占據了我國手扶拖拉機86%。

　　創(chuàng )新結構模式是大型企業(yè)的必然選擇。結構經(jīng)濟就是企業(yè)業(yè)務(wù)分為兩塊：一塊是眾目睽睽但不贏(yíng)利的“顯性業(yè)務(wù)”；另一塊是不受關(guān)注卻能夠贏(yíng)利的“隱性業(yè)務(wù)”。只要是顯性業(yè)務(wù)，一定是對手的靶子，面臨過(guò)度競爭，**終難以贏(yíng)利。規模和品牌都是營(yíng)銷(xiāo)的顯性要素，規模不經(jīng)濟是正常的結局。但是，顯性業(yè)務(wù)卻為企業(yè)鎖定了客源，產(chǎn)生了現金流，這就為企業(yè)從事隱性業(yè)務(wù)提供了支持。因此，顯性業(yè)務(wù)**后會(huì )變成企業(yè)的“誘餌業(yè)務(wù)”，即為真正盈利的業(yè)務(wù)提供客源和支持的業(yè)務(wù)。

　　事實(shí)上，我國農機企業(yè)近年的贏(yíng)利模式已經(jīng)拉開(kāi)了改革的序幕，許多企業(yè)已經(jīng)由過(guò)去的規模贏(yíng)利模式向結構贏(yíng)利模式轉變。時(shí)風(fēng)集團由農用車(chē)向單缸柴油機、小型拖拉機和輪胎產(chǎn)業(yè)的進(jìn)軍，尤其是依靠輪胎獲取產(chǎn)業(yè)利潤，為其打造了不變“金身”。福田雷沃國際重工的產(chǎn)業(yè)鏈向工程機械的延伸，農業(yè)裝備與工程機械成犄角之勢，確保了穩定了利潤來(lái)源。常發(fā)集團依靠制冷設備和房地產(chǎn)支撐農業(yè)裝備產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。中國一拖向收獲機械、工程機械的挺進(jìn)等等，可以看出我國整個(gè)農機行業(yè)的產(chǎn)業(yè)利潤結構模式正在悄然發(fā)生變化。只是這種結構贏(yíng)利模式在一些企業(yè)的發(fā)展中尚處于襁褓之中，還沒(méi)有**終擔綱起企業(yè)結構利潤重任。

中型企業(yè)注重長(cháng)尾理論在實(shí)踐中的運用

　　由于小眾消費者的品牌能力相對較弱，渴求被關(guān)注、被服務(wù)的意識強烈，因此對消費的要求沒(méi)有大眾消費者高。中小企業(yè)可以借此避開(kāi)競爭，走入藍海。避開(kāi)競爭力強的廠(chǎng)家，攻擊其顧及不到的地方，從**弱處進(jìn)攻，從而達到韜光養晦、先生存再發(fā)展的目的。另外，長(cháng)尾理論是20：80原則的深入應用，在廣義上的長(cháng)尾尋找機會(huì )，并在此長(cháng)尾中，于局部采用二八原則，重點(diǎn)關(guān)注長(cháng)尾中的頭部，集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰。

　　對中國的中小型民營(yíng)企業(yè)而言，長(cháng)尾理論為它們提供了3方面的指導意義。一是生存法則。在紅海中無(wú)法生存，藍海又寥若晨星，長(cháng)尾理論為現階段的中小民營(yíng)企業(yè)昭示了另一個(gè)生存空間。二是戰略選擇。長(cháng)尾理論為企業(yè)提出了一個(gè)新的戰略思路，先聚焦（聚焦于細分市場(chǎng)），再分散（分散于個(gè)性化需求）。三是營(yíng)銷(xiāo)模式。在很大程度上，企業(yè)一旦選擇了長(cháng)尾理論，也就選擇了一種營(yíng)銷(xiāo)模式。長(cháng)尾理論的運用，一定要匹配于適于長(cháng)尾的營(yíng)銷(xiāo)模式。

　　針對我國中小型農機企業(yè)，長(cháng)尾理論運用重點(diǎn)關(guān)注以下幾個(gè)問(wèn)題。

　　第一，走“三專(zhuān)路線(xiàn)”，即“專(zhuān)業(yè)、專(zhuān)門(mén)、專(zhuān)注”。不要像大企業(yè)那樣，試圖對市場(chǎng)需求一網(wǎng)打盡。因為你既沒(méi)有那樣的實(shí)力，也不具備那樣的條件。這就要求將產(chǎn)品定位在滿(mǎn)足某些顧客的需求上。譬如我國一些玉米收獲機生產(chǎn)企業(yè)。他們多年專(zhuān)攻這種產(chǎn)品，確保了穩定的利潤來(lái)源。隨著(zhù)玉米收割機市場(chǎng)春天的到來(lái)，他們的日子也逐步進(jìn)入小康社會(huì )。

　　第二，聯(lián)合實(shí)現新的突破。企業(yè)越是專(zhuān)業(yè)化，對消費者就越具有吸引力?？上M者的需求卻具有綜合性，需要配套消費。從總的趨勢講，消費者的需求越來(lái)越個(gè)性化和多樣化。某一企業(yè)所能提供的產(chǎn)品和服務(wù)賣(mài)點(diǎn)是單一的，如果賣(mài)點(diǎn)太多就失去個(gè)性。許多企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐中已經(jīng)意識到這一矛盾的存在，提出營(yíng)銷(xiāo)的任務(wù)在于為消費者提供某種生活方式，可單一的產(chǎn)品和服務(wù)很難實(shí)現這一設想，只有通過(guò)聯(lián)合建立起創(chuàng )新的商業(yè)模式，才能承擔其這樣的任務(wù)。

　　在新的營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念中，“競爭”可以轉化為“競合”。通過(guò)聯(lián)合形成新的商業(yè)模式，是商業(yè)模式創(chuàng )新重要的途徑。聯(lián)合可以彌補企業(yè)原有的不足之處，使企業(yè)的優(yōu)勢得以充分地發(fā)揮。通過(guò)資源共享，使現有資源產(chǎn)生更大的效益。聯(lián)合產(chǎn)生合力，可以突破原來(lái)難以突破的障礙。中小型農機企業(yè)可以尋求聯(lián)合，通過(guò)聯(lián)合擴大抗風(fēng)險的能力和降低生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)成本。

　　第三，打造穩固的產(chǎn)業(yè)鏈。中國農機企業(yè)對產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)合缺乏基本的理解，上游產(chǎn)業(yè)往往成為他們剝奪的對象，在價(jià)格上極盡壓價(jià)之能事。在資金支付上，能拖則拖，占用供應商的資金。對待下游客戶(hù)，則表現為服務(wù)不到位，盡其所能地抬高價(jià)格，更不用說(shuō)對他們進(jìn)行業(yè)務(wù)指導與培訓了。這種情況在當今激烈的市場(chǎng)競爭中如不加以改變，**終將直接影響企業(yè)的市場(chǎng)競爭實(shí)力。

　　第四，注重產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)的提煉。我國農機企業(yè)在賣(mài)點(diǎn)的提煉上存在較大的誤區。一是提煉的賣(mài)點(diǎn)其實(shí)不是賣(mài)點(diǎn)，而是產(chǎn)品的特性。二是賣(mài)點(diǎn)過(guò)多，沖淡了真正具有個(gè)性特點(diǎn)的賣(mài)點(diǎn)。一種產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)一般不能超過(guò)3個(gè)，否則，賣(mài)點(diǎn)就變成了產(chǎn)品介紹。三是賣(mài)點(diǎn)提煉的不簡(jiǎn)練，陳述啰嗦或用詞生僻，對消費者的購買(mǎi)欲望難以形成強大沖擊。四是賣(mài)點(diǎn)不正確。不能準確的反應本產(chǎn)品的賣(mài)點(diǎn)，而是移花接木，嫁接其他企業(yè)產(chǎn)品的賣(mài)點(diǎn)，結果缺少了本企業(yè)產(chǎn)品的基本特征。企業(yè)要結合產(chǎn)品特性和市場(chǎng)需求兩個(gè)方面進(jìn)行準確的賣(mài)點(diǎn)提煉。