一拖集團：農機長(cháng)子重整蓄勢

　　隨著(zhù)中國農業(yè)走向集約化的拐點(diǎn)，一拖集團作為農機領(lǐng)域本土的老牌領(lǐng)軍者，正努力通過(guò)以集團財務(wù)管控為核心的管理再造，來(lái)迎接即將到來(lái)的黃金10年。

　　文/鄭函

　　“東方紅”曾經(jīng)是中國工業(yè)的一個(gè)代名詞，當年只有**過(guò)硬的產(chǎn)品才有資格身背“東方紅”的名號。

　　擁有“東方紅”這一中國馳名商標的中國一拖集團有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“一拖集團”)于1959年建成投產(chǎn)，身為共和國農機工業(yè)長(cháng)子，見(jiàn)證了中國農業(yè)機械化由零起步的全過(guò)程，新中國第**臺拖拉機、第一輛軍用越野載重汽車(chē)均在這里誕生。事實(shí)上即便是對接海外資本市場(chǎng)，一拖集團旗下的第一拖拉機股份有限公司也早在15年前就在香港掛牌，成為中國第一個(gè)成功境外上市的農機企業(yè)，2012年順利回歸登陸A股。50余年來(lái)，一拖為國家農業(yè)機械化提供拖拉機、柴油機等各種裝備518萬(wàn)多臺。

　　作為如此顯赫的老牌國企，一拖集團固有的基礎管理體系足夠扎實(shí)，但一拖集團財務(wù)總監王二龍認為，為了迎接農機行業(yè)即將來(lái)到的黃金10年，一拖集團需要在內部管理上進(jìn)一步提升。

　　農機藍海

　　與歐美相比，中國的農機發(fā)展水平還很落后。歐美農業(yè)從一開(kāi)始就向著(zhù)機械化的方向發(fā)展。而中國在改革開(kāi)放前引進(jìn)了前蘇聯(lián)的機械和做法，但在改革開(kāi)放之后土地回到小規模耕種模式，從生產(chǎn)力水平的角度而言實(shí)際上是有所下降的。這一階段主要增加了小輪拖拉機的使用，大輪拖拉機只用于大型農場(chǎng)。小輪拖拉機售價(jià)低，利潤也比較低，加之一些小企業(yè)在市場(chǎng)開(kāi)拓中可以使用更靈活的手段，所以一拖在小輪拖拉機的競爭中并不占有優(yōu)勢。王二龍坦承，“一方面國企受到各層面的監督比較嚴格，自身也相當自律，無(wú)論是用工成本還是稅費成本都比較高；另一方面作為行業(yè)的領(lǐng)頭兵，產(chǎn)品質(zhì)量要求較高，材料和配件質(zhì)量都需要符合企業(yè)的品牌定位，這也就造成成本構成較高。在價(jià)格競爭激烈的低端產(chǎn)品上利潤較低，競爭力正在下降。所以中大型拖拉機是一拖的主要產(chǎn)品。因此在改革開(kāi)放初期農業(yè)集中度反而下降的那一段較長(cháng)歷史時(shí)期，一拖的發(fā)展阻礙重重。”

　　近年拖拉機行業(yè)的復蘇主要源自國內農業(yè)發(fā)展模式更新?lián)Q代的需求和國家政策支持。中央從2004~2013年以來(lái)連續10個(gè)1號文件都對發(fā)展農業(yè)機械化提出了明確的要求。2004年《農業(yè)機械化促進(jìn)法》頒布實(shí)施，我國農業(yè)機械化法律法規體系初步形成，財政補貼被國家確定為重要的支農惠農政策，中央和地方農機具購置補貼資金規模和范圍逐年增加。2012年國家農機購置補貼金額從2008年的40億元增加到215億元，增長(cháng)幅度達到4倍多。國務(wù)院的支持對農業(yè)發(fā)展和土地流傳起到了很大作用，生產(chǎn)關(guān)系的變化必然對生產(chǎn)力產(chǎn)生影響。市場(chǎng)的需求促使產(chǎn)品不斷升級，現在300馬力左右的大型拖拉機也有了一定量的需求，動(dòng)力換擋的拖拉機開(kāi)始批量銷(xiāo)售，使用了新技術(shù)的拖拉機更加省油，勞動(dòng)效率更高，獲得了用戶(hù)的認可。

　　國家政策對農業(yè)機械化大力支持，吸引了國外品牌進(jìn)入中國，約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛(ài)科、久保田、馬恒達等國際著(zhù)名農機企業(yè)憑借資金、技術(shù)、管理等優(yōu)勢紛紛搶灘中國市場(chǎng)，不斷完善在研發(fā)、制造、營(yíng)銷(xiāo)等環(huán)節的布局。一些過(guò)去不屬于農業(yè)機械行業(yè)的企業(yè)也強勢介入，進(jìn)一步加劇競爭強度。近年來(lái)隨著(zhù)拖拉機市場(chǎng)的持續向好，以奇瑞重工、山東五征等為代表的新進(jìn)入者紛紛快速進(jìn)入，搶奪資源、快速成長(cháng)，導致行業(yè)競爭進(jìn)一步加劇。

　　在王二龍看來(lái)，進(jìn)入農機行業(yè)的門(mén)檻并不高，建立一條組裝線(xiàn)，從各處搜集零件進(jìn)行組裝就可以生產(chǎn)拖拉機。一旦行業(yè)飽和或不再有國家補貼，這些企業(yè)很可能就會(huì )撤掉組裝線(xiàn)去從事其他生產(chǎn)。因此王二龍并不擔心這些行業(yè)中新涌入的競爭者，“市場(chǎng)爆發(fā)初期的用戶(hù)有更多選擇是必然的，有選擇就必然會(huì )出現更多的生產(chǎn)廠(chǎng)家，這些企業(yè)給了用戶(hù)更多選擇。但在選擇過(guò)后品牌必然會(huì )形成一批忠實(shí)的用戶(hù)。”

　　值得關(guān)注的是，國外品牌大舉進(jìn)入中國市場(chǎng)，阻礙國外拖拉機品牌快速擴大國內市場(chǎng)份額的原因一方面是價(jià)格，另一方面是售后服務(wù)不能大范圍覆蓋。拖拉機的售后服務(wù)有其特殊性，農忙時(shí)節拖拉機出現故障需要售后服務(wù)立刻趕往田間進(jìn)行修理。所以許多國外品牌僅在能提供售后服務(wù)的半徑中進(jìn)行銷(xiāo)售。王二龍認為，他們在國產(chǎn)化方面還沒(méi)有完全做到位，但發(fā)展勢頭迅速，而且步步為營(yíng)。

　　一拖集團去年的銷(xiāo)售收入約150億元，利潤6.2億元，其利潤率偏低的主要囿于農機行業(yè)的銷(xiāo)售價(jià)格受到多方制約。從市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，拖拉機的銷(xiāo)售對象是農民，消費群體決定了價(jià)格不能定得過(guò)高，同時(shí)財政對農機的補貼為銷(xiāo)售價(jià)格的30%，國家對農機的銷(xiāo)售價(jià)格也有一定的制約。

　　城鎮化將農村勞動(dòng)力從土地上解放出來(lái)，農業(yè)機械化是必然趨勢，這對農業(yè)機械化企業(yè)來(lái)講是一個(gè)千載難逢的機遇。但如何在這黃金10年中攫取豐厚的利潤，則要看自身的盈利能力和內部管理。王二龍分析當前國內農機市場(chǎng)時(shí)表示，目前競爭的表現是同質(zhì)化，更新的速度沒(méi)有模仿的快，所以在一定階段必然存在同質(zhì)化，這時(shí)就要看企業(yè)的內功，在營(yíng)銷(xiāo)上如何占領(lǐng)更多的市場(chǎng)。王二龍認為營(yíng)銷(xiāo)策略與成本、價(jià)格、企業(yè)的盈利能力都息息相關(guān)，當資金發(fā)揮**大效益、整體成本下降同時(shí)通過(guò)出口、零部件銷(xiāo)售帶來(lái)新的利潤，這樣在面對價(jià)格競爭的時(shí)候才有底氣與對手短兵相接。

　　“一拖的核心競爭力是產(chǎn)品的制造能力、針對不同市場(chǎng)的研發(fā)能力和更新?lián)Q代的能力，這背后依靠的是我們一整套自主知識產(chǎn)權。”王二龍表示。一拖不僅擁有適應市場(chǎng)需求的成熟產(chǎn)品系列，還在一系列核心技術(shù)上擁有自主知識產(chǎn)權，每年研發(fā)費用約4億元。一拖與法國、奧地利等科研機構形成共同開(kāi)發(fā)團隊，一拖與其合作后可以形成自主知識產(chǎn)權。比如為了保證拖拉機在作業(yè)中能夠勻速前進(jìn)，一拖在大輪拖拉機上已經(jīng)實(shí)現了動(dòng)力換擋技術(shù)，檔位可達到36個(gè)。一拖是國內少數能夠大批量生產(chǎn)100馬力以上大輪拖的企業(yè)，有效替代了進(jìn)口產(chǎn)品。2009年10月一拖公司率先推出了國內首臺380馬力的大功率拖拉機，標志著(zhù)國產(chǎn)大功率拖拉機的制造能力躍上了一個(gè)新臺階。2010年9月一拖公司研制的“東方紅”動(dòng)力換擋大功率拖拉機下線(xiàn)，該機型是國內迄今為止**為先進(jìn)的拖拉機，結束了國際大型農機制造企業(yè)壟斷動(dòng)力換擋大功率拖拉機的歷史。

　　　“拖拉機的品質(zhì)可能達不到名牌汽車(chē)的水平，但在技術(shù)上的要求更高。”王二龍表示。拖拉機的工作環(huán)境較為惡劣，作業(yè)時(shí)空氣中充滿(mǎn)粉塵、雜質(zhì)，而且拖拉機每次工作都是連續且滿(mǎn)負荷的，這對機器的要求比汽車(chē)更高。比如一家提供啟動(dòng)馬達的供應商原本是為汽車(chē)配套，其產(chǎn)品與拖拉機配套后故障率很高，這是因為拖拉機的工作環(huán)境使馬達暴露在外，空氣過(guò)濾裝置要更加有效才能符合拖拉機的工作環(huán)境。

　　組織變革

　　盡管身處農機發(fā)展黃金周期的前夜，但歷史因素導致眾多子公司都成為獨立的利益單元，一拖集團需要通過(guò)組織變革，集中資源，加強內部配套單位的協(xié)調，提升內部管理水平。

　　在企業(yè)發(fā)展的困難階段，一拖實(shí)施“分兵突圍、分塊搞活、分兵挺進(jìn)的‘三分四層’發(fā)展戰略”，鼓勵子公司依靠自身優(yōu)勢突圍。雖然激活了各子公司的積極性，但也造成了財務(wù)核算點(diǎn)分散的遺留問(wèn)題，這些獨立核算的子公司中既有獨立法人也有模擬法人。王二龍希望逐步對模擬核算的子公司進(jìn)行改革，將其核心核算人員和財務(wù)管理人員回收，加強集中核算進(jìn)而加強管控力度，“分散核算的缺點(diǎn)就是子公司核算人員會(huì )顧忌本單位經(jīng)營(yíng)層的想法，實(shí)際操作行為受到環(huán)境的影響，無(wú)法保證幾十個(gè)核算點(diǎn)都提供真實(shí)有效的信息。目前信息化手段成熟度足以支撐企業(yè)核算人員集中，提高會(huì )計信息質(zhì)量，集中后集團核算人員對車(chē)間核算的要求也會(huì )更加嚴格。幾十家單位的真實(shí)數據集中起來(lái)才能夠真正支持集團的決策。”

　　盡管核算分散，但一拖集團對資金仍然采取了嚴格管控，全集團使用統一的財務(wù)系統，資金的流入和流出也通過(guò)財務(wù)中心進(jìn)行統一管控。與金融機構的合作也是一拖集團通過(guò)財務(wù)中心進(jìn)行集中處理。“首先用財務(wù)中心的沉淀資金滿(mǎn)足企業(yè)的資金需求，無(wú)法滿(mǎn)足才會(huì )與銀行和金融機構進(jìn)行拆借。由于一拖集團的優(yōu)勢，基本不會(huì )出現無(wú)米下鍋的情況，所以財務(wù)中心的側重點(diǎn)是將資金利用好，通過(guò)集中使用降低資金成本，發(fā)揮資金功效的**大化。”

　　出于集團整體利益的考量，集團要求內部企業(yè)生產(chǎn)采購先內后外，充分利用集團現有的設備，讓固定資產(chǎn)發(fā)揮生產(chǎn)上的功效，進(jìn)而降低固定成本，盡可能減少外協(xié)件，減少對外部資源的依賴(lài)。王二龍解釋?zhuān)M管從單個(gè)公司的角度看從外部采購比從內部采購便宜，但是對集團整體而言卻增加了成本。由于多年利益鏈的形成，一些子公司并不愿意進(jìn)行內部采購，這就需要集團從財務(wù)上進(jìn)行嚴控，由于支出都由財務(wù)中心管理，在支付通道上嚴格設置把關(guān)條件，以保證這一要求的貫徹實(shí)施。

　　同時(shí)在農機行業(yè)成本源頭的采購環(huán)節，也是一拖集團大力強化管控的領(lǐng)域。王二龍表示，“由于拖拉機生產(chǎn)有一定的季節性，所以不能維持企業(yè)產(chǎn)量始終處于**大量，而是維持在一個(gè)平均數值，當銷(xiāo)售生產(chǎn)高峰來(lái)臨，提前生產(chǎn)準備的同時(shí)將一定量外包。”

　　為了降低采購成本，一拖集團建立了采購平臺。所有供應商都要通過(guò)采購平臺的一系列評審，產(chǎn)品質(zhì)量、供應商的管理水平、供應價(jià)格、付款條件等都是對供應商的評判標準。所有子公司在采購時(shí)都要在采購平臺列的名單里選擇，這樣對整個(gè)企業(yè)采購成本的下降、品質(zhì)的管理也能起到幫助作用。

　　采購中心對鋼材(3633,-21.00,-0.57%)、輪胎等大宗產(chǎn)品進(jìn)行大宗采購，議價(jià)能力較高。同時(shí)還能為供應商提供幫助，比如利用集團優(yōu)勢幫助其進(jìn)行大宗進(jìn)口和集中采購，供應商再從一拖進(jìn)行采購，這樣在保證原材料價(jià)格低廉的同時(shí)，一拖還可以對供應商所用的材料進(jìn)行控制，在源頭上保證了零部件的質(zhì)量。

　　針對一拖集團這樣體量的生產(chǎn)型企業(yè)而言，王二龍堅信信息系統的支撐必不可少。目前一拖集團已在十幾家子公司進(jìn)行了ERP系統的試點(diǎn)并獲得成功，正在全集團的范圍內逐步推廣。王二龍指出，信息化的管理在組機廠(chǎng)的使用**為必要，同時(shí)也**具有挑戰。組機廠(chǎng)是將整個(gè)拖拉機生產(chǎn)所需的全部零部件集中在一起，來(lái)自各子公司、各供應渠道的零部件都會(huì )出現在組機廠(chǎng)進(jìn)入裝配線(xiàn)，繁復程度可想而知，一旦在組機廠(chǎng)將ERP系統實(shí)施好，在其他專(zhuān)業(yè)零部件生產(chǎn)廠(chǎng)就會(huì )相對簡(jiǎn)單。

　　隨著(zhù)大馬力拖拉機的推出，王二龍認為，提升大馬力拖拉機價(jià)值勢在必行，這就需要借鑒國外成熟品牌的售后管理機制，對產(chǎn)品進(jìn)行全生命周期管理。而要實(shí)現這一目標，需要建立零部件的管理體系，這也是一拖正在努力的方向。王二龍表示，將零部件管理與ERP系統結合起來(lái)，每個(gè)零部件都有自己的識別號碼，從生產(chǎn)出來(lái)到使用在哪臺車(chē)上，需要全程跟蹤。如果不這樣做，在一拖的東方紅拖拉機廠(chǎng)混入來(lái)歷不明的零部件，或者生產(chǎn)的殘次品流入社會(huì )中，影響了拖拉機的使用和品質(zhì)，用戶(hù)不會(huì )把責任歸咎在零部件商，而是會(huì )認為拖拉機的品牌不值得信任，“零部件系統管理對品牌影響非常大。”

　　風(fēng)險與機會(huì )

　　2012年末國資委對中央企業(yè)全面開(kāi)展風(fēng)險管理工作做出了要求。一拖集團的管理層迅速對內部風(fēng)險點(diǎn)進(jìn)行全盤(pán)梳理，將資金管控放在風(fēng)險管控的第一位。王二龍表示，應收賬款管理是重中之重，售出產(chǎn)品能否收回貨款、融資租賃能否按期回款，從公司經(jīng)營(yíng)層、供貨部門(mén)到營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)都在時(shí)刻關(guān)注，整個(gè)生產(chǎn)鏈條都需要及時(shí)回籠資金的注入。一拖集團在應收賬款上主要的困難來(lái)自于補貼收入，農補資金占總銷(xiāo)售收入的30%，回款速度直接影響當年的資金運轉。過(guò)去財政補貼由省級政府撥款，后來(lái)逐步下放到縣，這導致回款速度變得非常緩慢。

　　王二龍把對投資風(fēng)險的管控放在僅次于資金管控的第二位，“投資需要考慮產(chǎn)品研發(fā)的投入能否產(chǎn)生新的產(chǎn)品和技術(shù)，收購企業(yè)能否為企業(yè)擴大產(chǎn)能、發(fā)揮占領(lǐng)市場(chǎng)的作用，為擴大產(chǎn)能而投資的設備能否使產(chǎn)品品質(zhì)得到提升，使整體成本下降。在現在的內控制度中對長(cháng)期投資要進(jìn)行事后評價(jià)，建立追究機制，增強責任人的責任意識。”

　　當然與所有生產(chǎn)型企業(yè)一樣，存貨也是一拖集團的重點(diǎn)風(fēng)險管控焦點(diǎn)。與其他機械設備不同，農機并不是完全的市場(chǎng)銷(xiāo)售行為，農民和經(jīng)銷(xiāo)商都在觀(guān)望每年出臺的補貼政策。補貼政策出臺早，則市場(chǎng)就會(huì )啟動(dòng)較早，相反會(huì )滯后。王二龍表示，在這種政府補貼政策主導購買(mǎi)行為的市場(chǎng)模式下，由于每年的補貼側重點(diǎn)都不同，因此企業(yè)生產(chǎn)無(wú)法按照去年的銷(xiāo)售情況去預判，只能通過(guò)細致的市場(chǎng)調研判斷大概方向。

　　目前一拖集團的存貨規模約為16億元左右，為1000余個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商保證合理庫存。同時(shí)庫存的配比必須考慮農機銷(xiāo)售明顯的季節性特點(diǎn)：農機銷(xiāo)售一般從春節前后開(kāi)始啟動(dòng)，上年第四季度的生產(chǎn)就是為了此時(shí)的銷(xiāo)售做準備，三四月既是銷(xiāo)售高峰期，也是生產(chǎn)高峰期，需要動(dòng)員所有供應商加班加點(diǎn)地制造，每年6月份，全年60%的銷(xiāo)售基本完成，7月份秋收和冬小麥(2537,-19.00,-0.74%)的播種又迎來(lái)一個(gè)銷(xiāo)售高潮，第四季度銷(xiāo)售基本停止。由于季節性強，均衡生產(chǎn)的難度很大，壓縮庫存和保持銷(xiāo)售旺季供貨之間往往是難以調和的矛盾。

　　盡管存在著(zhù)諸多既有的風(fēng)險難點(diǎn)，但在王二龍看來(lái)，一拖集團的盈利提升空間仍然很大。

　　“做財務(wù)單單著(zhù)眼財務(wù)，財務(wù)管理就不會(huì )產(chǎn)生價(jià)值。”王二龍更多的是在思考價(jià)值鏈層面的問(wèn)題，“財務(wù)管理的平臺實(shí)際上是在生產(chǎn)管理的每個(gè)環(huán)節，涉及到整個(gè)價(jià)值鏈條和未來(lái)發(fā)展。所以做財務(wù)管理要眼界開(kāi)闊，關(guān)注企業(yè)戰略。”

　　王二龍1986年大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入機械工業(yè)部做審計工作，成為審計署成立后國內第**批從事審計的財務(wù)人員，當時(shí)負責的審計對象主要是一汽、二汽、重汽等從事工業(yè)生產(chǎn)的大型企業(yè)集團，因而對機械制造行業(yè)從外部有了較為全面的了解。1994年加入國機集團后主要在外貿公司從事工作，并從出納逐步成為財務(wù)總監。2012年10月在干部交流的機會(huì )下，王二龍從中國汽車(chē)工業(yè)進(jìn)出口總公司來(lái)到位于洛陽(yáng)的一拖集團，擔任集團財務(wù)總監。

　　有著(zhù)豐富外貿經(jīng)驗的王二龍對一拖集團拓展海外市場(chǎng)的機會(huì )非?？春?。“從產(chǎn)能上看，一拖集團完全可以在滿(mǎn)足國內市場(chǎng)需要的同時(shí)，走向海外市場(chǎng)，充分使其發(fā)揮產(chǎn)能的邊際效應。”王二龍表示，“現在許多固定成本已經(jīng)是沉沒(méi)成本，只要有邊際貢獻就可以成為新增的利潤點(diǎn)。從行業(yè)上看，成為國際化公司時(shí)外銷(xiāo)量應該達到總銷(xiāo)售的15%到20%，一拖集團去年銷(xiāo)售收入150億元，外銷(xiāo)僅有7000萬(wàn)美元左右，提升空間很大。”

　　不過(guò)王二龍認為，國際化不應是單純地將產(chǎn)品賣(mài)到海外市場(chǎng)，而是將產(chǎn)品的研發(fā)能力和生產(chǎn)組織達到國際化，對市場(chǎng)的反應和營(yíng)銷(xiāo)政策的制定也要達到國際化水平，“產(chǎn)品國際化是個(gè)系統工程，應當是企業(yè)的綜合能力向海外市場(chǎng)的延伸，將市場(chǎng)需求作為起點(diǎn)，改進(jìn)產(chǎn)品適應市場(chǎng)；緊隨其后的是售后服務(wù)的跟進(jìn)，這也包括產(chǎn)品的定價(jià)。新進(jìn)入市場(chǎng)除了產(chǎn)品質(zhì)量要有所保證外，更多的是價(jià)格制定，要參考國際品牌和國內競爭對手，在出口產(chǎn)品的價(jià)格上有更多的靈活性，在保證成本的基礎上，根據市場(chǎng)的不同階段實(shí)行不同的價(jià)格策略。”

　　一拖集團CFO王二龍

　　高級會(huì )計師、美國注冊管理會(huì )計師。

　　1986年7月至1993年12月審計署駐機械工業(yè)部審計局從事審計工作；

　　1994年1月至2005年5月中國工程與農業(yè)機械進(jìn)出口總公司，擔任子公司財務(wù)總監；

　　2005年6月至2006年10月中國汽車(chē)工業(yè)國際合作總公司，財務(wù)總監；

　　2006年11月至2012年10月中國汽車(chē)工業(yè)進(jìn)出口總公司，副總經(jīng)理兼財務(wù)總監；

　　2012年11月至今中國一拖集團有限公司財務(wù)總監。

　　更多公司信息，請訪(fǎng)問(wèn)：中國一拖集團有限公司