常州東風(fēng)：改制十年新節點(diǎn)

　　常州東風(fēng)董事長(cháng)宣碧華與總經(jīng)理徐小林的辦公室就隔一道墻，中間還開(kāi)了一道門(mén)，在外人看來(lái)，如果把他們倆的辦公室作為宣董事長(cháng)一個(gè)人的辦公室似乎更為合適。記者估計徐的辦公室很可能是原來(lái)東風(fēng)作為國企時(shí)領(lǐng)**者的小會(huì )議室或休息室。不過(guò)，推開(kāi)門(mén)就能進(jìn)雙方的辦公室，對于這家企業(yè)的董事長(cháng)和總經(jīng)理溝通起來(lái)倒是非常方便。

　　宣碧華的辦公室顯得非常逼仄，目測也就20多平米，不過(guò)這對于他來(lái)說(shuō)已經(jīng)夠用了。辦公桌也很小，跟一般單位普通工作人員用的桌子差不多大小。會(huì )客的黃皮沙發(fā)已經(jīng)磨白了，一抬頭，屋頂天花板上顯現出兩個(gè)較大的因漏雨遭汰漬的痕跡。如果你不是親眼所見(jiàn)，你很難想象旗下企業(yè)產(chǎn)值達到四五十億的“富豪”辦公室簡(jiǎn)陋至此。

　　與生活儉樸極不匹配的是，宣碧華入主東風(fēng)十年以來(lái)，公司取得了翻天覆地的變化。

東風(fēng)的儉與奢

　　2013年，正是宣碧華入主常州東風(fēng)10年的節點(diǎn)。銷(xiāo)售收入盡管從十年前的1.8億元上升到2013年的近24億元，財務(wù)狀況不可同日可語(yǔ)，但公司也沒(méi)有搞什么慶典，一切顯得平常而低調，一如過(guò)往。

　　跟十年之前記者到原來(lái)的國企東風(fēng)農機一樣，辦公樓還是那座辦公樓，“資深”的公司辦公室主任張如君說(shuō)建造新的辦公樓估計還要兩三年。公司改制十年了，公司軟硬件已經(jīng)發(fā)生了巨大變化，一幢幢新廠(chǎng)房拔地而起，唯獨行政辦公樓還沒(méi)改。**近公司規劃著(zhù)將行政樓粉刷一遍，因為大部分辦公室的墻壁石灰層已經(jīng)駁落了，不然客人一來(lái)，怕是有損這家作為拖拉機領(lǐng)域“第一方陣”的農機企業(yè)形象――按數字計，東風(fēng)農機已經(jīng)是國內第三的大中拖企業(yè)了，僅居老字牌的中國一拖和另一龍頭福田雷沃重工之后。如果僅從中拖這一細分領(lǐng)域來(lái)說(shuō)，東風(fēng)則是**多的企業(yè)――2013年產(chǎn)銷(xiāo)量達到5.9萬(wàn)臺。不過(guò)，這些對于從不追求形象工程和面子工程的宣碧華來(lái)說(shuō)似乎并不是很在意。

　　如開(kāi)頭所述，宣碧華生活儉樸、辦公室“寒酸”，可是你要認為他小氣摳門(mén)，那你就大錯特錯了。宣在對老企業(yè)的改造方面，在對員工、合作伙伴和親朋故舊出手都極為大方灑脫。

　　十年來(lái)，東風(fēng)農機花在技改方面的錢(qián)已達6.6億人民幣，光2013年，為提高輪拖生產(chǎn)能力和水平，圍繞應用數控設備、生產(chǎn)流水線(xiàn)，從加工、鑄造到熱處理、到涂裝等環(huán)節加大投入，一年就做了1.7億元的投入。2010年一舉投入4000萬(wàn)上現代化的涂裝線(xiàn)，使東風(fēng)的涂裝和產(chǎn)品外觀(guān)達到國內**先進(jìn)水平。2013年，根據上半年?yáng)|風(fēng)輪拖供不應求的形勢，又啟動(dòng)了年產(chǎn)8萬(wàn)臺輪拖的技改，東風(fēng)當年的拖拉機**高月產(chǎn)也達到6600臺。除了拖拉機，東風(fēng)還在加大對包括全喂入和半喂入型水稻聯(lián)合收割機的投入。

　　宣碧華告訴記者，2014年-2016年?yáng)|風(fēng)農機計劃組織實(shí)施新一輪大投入技改，投入總資金預算10億元，項目新增建筑面積14.6萬(wàn)平米，以解決好公司環(huán)保、消防、道路、綠化和整體產(chǎn)銷(xiāo)的物流優(yōu)化，主要建設項目有外貿輪拖裝配車(chē)間、沖壓焊接車(chē)間、拖拉機零部件多層倉庫及地下停車(chē)場(chǎng)、收割機二期等項目以及研發(fā)試驗檢測設備、信息化軟件等，達產(chǎn)后將形成年產(chǎn)輪拖10萬(wàn)臺、收割機5000臺、插秧機5000臺及輪拖配套機具1.9萬(wàn)臺的能力。“你現在參觀(guān)的是我們的新廠(chǎng)房新設備新產(chǎn)品，再過(guò)三年老廠(chǎng)房將看不到了。”宣說(shuō)。不過(guò)，為了保存一段公司的歷史，宣碧華準備留下一兩處老建筑作為公司發(fā)展的見(jiàn)證。

　　宣碧華對安全環(huán)保也特別重視，說(shuō)這是歷史欠賬，早就該大力投入。據徐小林介紹，東風(fēng)農機老廠(chǎng)的雨污分離改造項目差不多投入了3000多萬(wàn)，老廠(chǎng)區的道路、所有的管線(xiàn)全部翻新一遍，由于是分區域改造，花了差不多4年時(shí)間才全部到位。

　　此外，除了看不見(jiàn)的技改，東風(fēng)一年在研發(fā)上投入也超過(guò)3%，近些年都達到6000多萬(wàn)元。2012年以來(lái)，東風(fēng)農機引入了日本專(zhuān)家搞TPS(豐田生產(chǎn)方式)管理，隨后還準備大手筆持續產(chǎn)品質(zhì)量管理推進(jìn)、升級信息化系統、引入第三方機構打造供應鏈體系。

　　東風(fēng)的大方與“奢華”還體現在對經(jīng)銷(xiāo)商的態(tài)度上。

　　宣碧華認為，要把核心經(jīng)銷(xiāo)商當成產(chǎn)業(yè)鏈中系統的一環(huán)，其利益也要作為公司的利益來(lái)考慮。2013年因東北地區發(fā)生大澇，東風(fēng)農機嫩江的一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商幾十臺拖拉機被淹了，損失比較大，宣碧華知道后非常上心，稱(chēng)經(jīng)銷(xiāo)商損失也是公司的損失，指示發(fā)了5萬(wàn)元慰問(wèn)金，修復拖拉機的零部件也免費提供給經(jīng)銷(xiāo)商、并幫他修復好，這讓經(jīng)銷(xiāo)商非常感動(dòng)。“我們給他支持，適當降低他的損失，這是超出他預期的。從短期上講，2013年我在他那的銷(xiāo)售利潤可能沒(méi)有多少，但是我這個(gè)時(shí)候雪中送炭，著(zhù)眼的是雙方長(cháng)遠發(fā)展。2013年這位經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)際上是賺錢(qián)的，這點(diǎn)損失也能承受，但是我們把他當成企業(yè)的一分子來(lái)考慮。”徐小林說(shuō)。

漸進(jìn)式多元化

　　外表看上去風(fēng)輕云淡的宣碧華，現在更多精力是關(guān)注企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展戰略。宣非常關(guān)注政策的變化，關(guān)注農機行業(yè)的競爭格局，進(jìn)而提早采取措施規避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。東風(fēng)目前做的一項工作是完善產(chǎn)業(yè)鏈，包括橫向和縱向兩方面。

　　多年來(lái)，在產(chǎn)品方面，東風(fēng)目標采取的是“一主兩翼”戰略，一主是拖拉機，兩翼指各種農機具和中高端的齒輪、變速箱等關(guān)鍵部件。輪式拖拉機作為重點(diǎn)產(chǎn)品向“一大一新兩頭”發(fā)展，一大是向100馬力以上大馬力輪拖發(fā)展；一新是向升級換代產(chǎn)品G3系列輪拖發(fā)展。其次，大力發(fā)展現代化農機具，如收割機、插秧機、園藝工程用機具等。

　　近年來(lái)，在縱向產(chǎn)業(yè)鏈布局方面，東風(fēng)農機還收購了原興化齒輪廠(chǎng)，在齒輪與變速箱等關(guān)鍵部件方面進(jìn)行縱向產(chǎn)業(yè)鏈打造，這是企業(yè)未來(lái)打造護城河的舉措。放眼看，國際巨頭約翰迪爾已在中國的天津已經(jīng)建立了變速箱廠(chǎng)和發(fā)動(dòng)機廠(chǎng)，國內龍頭福田雷沃重工則有天津雷沃動(dòng)力，并在2011年控股了在業(yè)內頗具名氣的臨工橋箱。此外，東風(fēng)旗下還有東正機具公司、東配廠(chǎng)公司，專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)旋耕機、割草機、小型裝載機、防滑輪等出口配套機具。

　　在拖拉機進(jìn)入國內第**方陣或曰進(jìn)入中拖國內第**之后，2007年?yáng)|風(fēng)農機已經(jīng)開(kāi)始研發(fā)水稻收獲機械。在借鑒國內其他成熟的技術(shù)平臺的基礎上，東風(fēng)對收獲機械技術(shù)進(jìn)行了整合消化吸收與再創(chuàng )新，目前其水稻機已經(jīng)包括半喂入和全喂入縱軸流機型，特別是半喂入水稻機技術(shù)已經(jīng)趨于成熟。

　　與一些企業(yè)過(guò)于注重數量不同的是，在收獲機械方面，東風(fēng)采取非常穩健的發(fā)展策略。2013年?yáng)|風(fēng)收割機銷(xiāo)了約400臺，2014年目標也僅為800臺，這個(gè)數字在很多人看來(lái)非常保守。徐小林對此解釋是，一是產(chǎn)品質(zhì)量要繼續完善，二是收獲機械對服務(wù)的要求很高。而目前東風(fēng)收割機事業(yè)部的人力尚有限，一旦這兩個(gè)基本要素達不到，將影響今后發(fā)展的步伐，并進(jìn)而影響東風(fēng)的品牌美譽(yù)度。

　　目前國內的收獲機行業(yè)特別是東風(fēng)進(jìn)入的水稻收割機領(lǐng)域，已經(jīng)有不少大品牌雄踞，如日本久保田、雷沃谷神、江蘇沃得，還有2012年殺入農機行業(yè)的奇瑞重工也來(lái)勢兇猛。針對記者東風(fēng)進(jìn)入這個(gè)收割機產(chǎn)品是不是有些晚，或者說(shuō)錯失了這個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的機會(huì )的疑問(wèn)，徐小林給予否定的回答。他說(shuō)，進(jìn)入一個(gè)行業(yè)終歸是有早有晚，競爭始終存在，關(guān)鍵是能不能把這個(gè)產(chǎn)品不斷進(jìn)行創(chuàng )新、性能質(zhì)量做得更好、更加受到用戶(hù)歡迎。

　　東風(fēng)高層在收割機領(lǐng)域并不急于復制拖拉機的成功路徑。當前的水田機械，日本久保田暫時(shí)在中國還獨領(lǐng)風(fēng)騷。而東風(fēng)的企業(yè)的風(fēng)格就是低調，踏踏實(shí)實(shí)做事情，不太愿意說(shuō)得多好。東風(fēng)的做法是在2013年上半年先把半喂入的量大做大一點(diǎn)，把全喂入搞好一點(diǎn)。“我們不追求量，還是要打品牌，讓用戶(hù)產(chǎn)生信任感、用著(zhù)放心，產(chǎn)生用戶(hù)粘度，也實(shí)際考驗著(zhù)企業(yè)的心態(tài)，還要有實(shí)力支撐。我們不敢一下子量做得大太，要把質(zhì)量做穩定了，產(chǎn)品改進(jìn)要把他做到位，下一步才主要是上量，把裝備整個(gè)生產(chǎn)能力提高上來(lái)。”徐小林說(shuō)。

　　鑒于此，東風(fēng)在收割機領(lǐng)域將憑質(zhì)量和網(wǎng)絡(luò )渠道優(yōu)勢取得優(yōu)勢。徐小林稱(chēng)，現在有些企業(yè)動(dòng)不動(dòng)一萬(wàn)多臺，并沒(méi)有明顯的優(yōu)勢，只不過(guò)現在正好處于需求的旺盛期。徐還認為先入者品牌不見(jiàn)得很穩固，沒(méi)有一成不變穩固的，如果迷信如此，則會(huì )犯形而上學(xué)的錯誤。“你說(shuō)我們20-50馬力中拖，現在市場(chǎng)份額比較高，我始終感覺(jué)到危機，20%的市場(chǎng)份額，這個(gè)能保住就不錯了，要想擴大是很難的。我大拖就很有空間，不要多，我就做兩三千臺，做精品、做好的，在市場(chǎng)上可能占3%、5%。進(jìn)入時(shí)間早晚不是**重要的，三五千的量對我們來(lái)說(shuō)已有較好的規模，關(guān)鍵你是不是能做出更好的東西，產(chǎn)品在技術(shù)或品牌上追求一個(gè)什么位置。如果性能和可靠性上能和日韓產(chǎn)品差不多、價(jià)格能比它便宜，就不用擔心了。”

組織扁平化釋放機制紅利

　　改制8年之際，東風(fēng)的拖拉機已經(jīng)進(jìn)入國內的前三強之列，欣喜之余，宣碧華也注意到，原來(lái)改制的動(dòng)力、紅利利用得差不多了，隨之感覺(jué)到整個(gè)活力不足，責權利的結合逐漸不適應企業(yè)發(fā)展，內部競爭力在下降，宣碧華就醞釀搞組織扁平化，進(jìn)一步轉換經(jīng)營(yíng)機制，使經(jīng)營(yíng)更有活力、決策更高效。2012年7月，公司進(jìn)行了事業(yè)部制改革，一舉成立了大拖、中拖、手拖、收割機、鑄造等8個(gè)事業(yè)部。

　　組織扁平化的效果非常明顯。一個(gè)明顯的改觀(guān)是，公司產(chǎn)品的改進(jìn)和開(kāi)發(fā)速度大大加快了。老的產(chǎn)品有事業(yè)部的人去弄，而騰出來(lái)的人手則進(jìn)行新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。徐小林打比方說(shuō)，公司的力量等于是原來(lái)是在一塊地方產(chǎn)生增長(cháng)點(diǎn)，現在是在一大片地方產(chǎn)生增長(cháng)點(diǎn)，事業(yè)部也在產(chǎn)生增長(cháng)點(diǎn)，事業(yè)部在管老產(chǎn)品的改進(jìn)，都有技術(shù)領(lǐng)軍者在弄，剩下來(lái)搞新品研發(fā)的主要考慮長(cháng)遠，原來(lái)可能是全廠(chǎng)人在搞新品和幾個(gè)重大項目的技術(shù)改進(jìn)，現在可能是擴張一倍的項目。原來(lái)技術(shù)人才集聚在一起現在分散了，原來(lái)可能當配角的現在當主角了，多了很多主角。“你可想而知，可以干的事情就多了，創(chuàng )新力、技術(shù)改進(jìn)的潛力得到了釋放，效率也大大提高，因為管得細了，事業(yè)部管一塊產(chǎn)品，有一幫人專(zhuān)門(mén)圍著(zhù)這個(gè)產(chǎn)品轉。”一個(gè)明顯的例子是，2013年，企業(yè)人員增加只有10%不到，但是公司的產(chǎn)量和銷(xiāo)售增長(cháng)了20%以上。“這不是效率嘛？對不對？”徐像是問(wèn)記者。

　　徐小林認為，現在改成事業(yè)部制第一關(guān)鍵是放權，責權利相結合，然后就是讓一大批有抱負的年富力強的干部有廣闊的舞臺。原來(lái)公司高管職位有一定的局限性，就那么多職位，事業(yè)部一搞就增加了一倍以上的高管層，公司不僅是給他職位，也給他權利、責任，利益也與之掛鉤，這樣就調動(dòng)了一大批中間層人員的積極性。放權以后一個(gè)**大的特點(diǎn)是市場(chǎng)的反應速度和能力大大得到加強，過(guò)去公司產(chǎn)品在市場(chǎng)上出現什么問(wèn)題、要有什么改進(jìn)，要在工廠(chǎng)內部要繞一個(gè)大圈子，從銷(xiāo)售信息反饋，到技術(shù)然后再到?jīng)Q策，到生產(chǎn)，再到質(zhì)量部門(mén)，整個(gè)一個(gè)大循環(huán)，“有時(shí)很多問(wèn)題轉轉就沒(méi)有蹤影了”，有的一個(gè)循環(huán)轉出來(lái)時(shí)間很長(cháng)，流程很長(cháng)，事業(yè)部制以后實(shí)現小循環(huán)，原來(lái)在2000多人中間轉的現在在200個(gè)人當中轉，可能只要轉過(guò)兩三個(gè)人事情就解決了。“效率提高可想而知了。”

　　管理出效益，也在人性上得到彰顯。2012年，東風(fēng)農機集團利潤2000萬(wàn)，而事業(yè)部利潤9000萬(wàn)，宣碧華告訴記者，利潤一塊是事業(yè)部管理者們在采購成本、降低內部消耗自動(dòng)節約出來(lái)的，還有一塊是財務(wù)邊際效應，由于生產(chǎn)效益提高，產(chǎn)出量很大，在原來(lái)的基礎上產(chǎn)生了更多的效益。一向豪爽的宣碧華在原來(lái)的基礎上把新增利潤的30%拿出來(lái)給事業(yè)部獎勵，部長(cháng)給30%里的3個(gè)點(diǎn)，公司再給他3個(gè)點(diǎn)，一個(gè)事業(yè)部假如2013年節約1000萬(wàn)，部長(cháng)就有60萬(wàn)的資金，年薪是不算了，所以直接跟自己的效益掛鉤，剩下的27%由部長(cháng)掌握。弄不好收入比作為“集團”總經(jīng)理的徐小林都高。宣碧華認為，一個(gè)公司靠幾個(gè)高管去管是不夠的，屁股決定腦袋，工資也漲了，很多管理措施你要看正面的東西是否多于負面的。事業(yè)部領(lǐng)導該管的都管到位之后，產(chǎn)生出來(lái)的效益遠遠大于你分配給他的利益。他拿33%，公司還有67%，整個(gè)公司等于更多的效益就出來(lái)了。還能帶動(dòng)他們的主人翁意識與創(chuàng )造性，把長(cháng)遠發(fā)展結合起來(lái)，不論是物質(zhì)上還是精神上，成就了一批“老板”――都在關(guān)心、考慮企業(yè)發(fā)展。企業(yè)效益提升也帶動(dòng)整個(gè)東風(fēng)農機員工收入的提高，現在公司員工平均現金收入達到6萬(wàn)元，在常州市機械制造業(yè)名列前列。

追求有質(zhì)量的增長(cháng)

　　據了解，宣碧華從來(lái)不給徐小林團隊定指標。即使遇到不好的年景時(shí)，宣也并不焦慮，笑看春花秋月，寵辱不驚。對于企業(yè)的發(fā)展規模和盈利，他更追求二者的平衡。

　　在金融危機之后，宣碧華曾有過(guò)認真的思索，外圍經(jīng)濟形勢不太好時(shí)候，判斷自己企業(yè)是否健康，可從五個(gè)基本的方面來(lái)判斷：第一是訂單暫時(shí)的下降或者減少，要判斷客戶(hù)是在增加還是減少。如果客戶(hù)在增加，訂單暫時(shí)減少，沒(méi)關(guān)系，說(shuō)明是經(jīng)濟形勢不好而帶來(lái)了整個(gè)訂單的需求下降。如果訂單減少導致客戶(hù)流失，那就是真的減少而不是假的減少，這是一方面。第二是訂單減少跟同行業(yè)的上升和下降的水平是不是基本同步，如果公司訂單減少，但整個(gè)行業(yè)下滑的幅度還要大，那么應該說(shuō)也不危險，甚至于公司的市場(chǎng)份額還在增加，可能競爭力還在增強。反之如果公司訂單減少大于整個(gè)行業(yè)減少的幅度，那說(shuō)明公司有危險或競爭力在下降。第三是要關(guān)注企業(yè)骨干是不是穩定、人員有沒(méi)有流失。如果人員不流失，骨干很穩定，則不用驚惶失措。第四就是現金流是否健康，如果資金流動(dòng)比較緩滯，資金支付艱難，這就有問(wèn)題。第五更關(guān)鍵的是經(jīng)營(yíng)團隊特別是高管經(jīng)營(yíng)層心態(tài)平衡，如果心態(tài)不好，事情倒沒(méi)有那么可怕，但自己把自己嚇壞了，自己沉不住氣，這樣也會(huì )使企業(yè)帶來(lái)不良的決定或不好的決策，或者說(shuō)太沖動(dòng)的一些做法也會(huì )給企業(yè)產(chǎn)生不良影響。

　　據徐小林介紹，東風(fēng)經(jīng)營(yíng)層多數是自我加壓，發(fā)展指標都是團隊自己定，然后向宣老板匯報一下，宣也從沒(méi)有覺(jué)得定少了的時(shí)候。“我們認同他非常有遠見(jiàn)，對企業(yè)發(fā)展的判斷、方向的把握非常到位。另外他非常注重發(fā)揮團隊的作用，給予充分信任，在他手下沒(méi)感覺(jué)到特別的壓力。”徐還稱(chēng)，宣這個(gè)人非常注重遵循客觀(guān)規律，更重打造長(cháng)遠競爭力，不急功近利，經(jīng)常提醒徐小林們不要光追求數量，更要注重市場(chǎng)、競爭能力有沒(méi)有提升，并經(jīng)常提醒要在人才培養、管理進(jìn)步、機制改善方面提升企業(yè)的軟硬實(shí)力。

　　現在的徐小林，與東風(fēng)改制之初的前三年心態(tài)上也越來(lái)越從容。企業(yè)改制初期的困難是生存的壓力，實(shí)現扭虧為贏(yíng)，使企業(yè)發(fā)展走上正軌。十年后的今天，企業(yè)產(chǎn)銷(xiāo)已進(jìn)入良性階段，產(chǎn)品型譜也越來(lái)越多，規模和利潤也上去了，現在面臨的是轉型升級的壓力――隨著(zhù)跨國公司紛紛進(jìn)入中國市場(chǎng)，國內國際市場(chǎng)都是全球化的，面臨的競爭也都是國際級的。相形之下，國內企業(yè)的差距還比較大，在技術(shù)、品牌、人才、管理水平上都是全面的差距。

　　不過(guò)，徐小林并不懼競爭。他認為，本土企業(yè)在與外資競爭中也有一定優(yōu)勢，譬如東風(fēng)農機在企業(yè)文化、凝聚力、人員穩定方面，還有作為老企業(yè)的積淀、資源積累、成本控制件方面優(yōu)勢也是明顯的，關(guān)鍵是如何揚長(cháng)避短、盡快把短腿補上去，但這需要時(shí)間。“洋品牌也有他的短腿，一些外資并購國內企業(yè)后至今發(fā)展不如意也說(shuō)明了這一點(diǎn)。他要在國內短期內組建一支很有競爭力有戰斗力的隊伍也沒(méi)那么簡(jiǎn)單，是不是？這方面國內企業(yè)有優(yōu)勢，我們要把短項彌補，加大在研發(fā)、產(chǎn)品升級、制造水平、質(zhì)量水平提升方面的投入。”

　　十年來(lái)東風(fēng)的成功經(jīng)驗，在徐小林看來(lái)**重要的一點(diǎn)是貼近市場(chǎng)。徐小林說(shuō)，董事長(cháng)宣碧華一直告誡他們要貼近市場(chǎng)，所以公司一切的投入、力氣、內部各方面的完善，都是圍繞市場(chǎng)和市場(chǎng)競爭進(jìn)行。其次，東風(fēng)發(fā)展比較穩健，這與宣碧華在這個(gè)方面把得比較正確息息相關(guān)。“我們管理層在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中像劃槳一樣，有個(gè)快和慢的問(wèn)題，即使你的能力足夠大也不可以無(wú)限加速，我們要劃一段穩一穩，方向一定要把握好。”

兄弟攜手加速?lài)H化

　　現在的東風(fēng)農機，已經(jīng)到了全面升級發(fā)展的階段，而不是像過(guò)去單兵突進(jìn)式的發(fā)展。改制初期，企業(yè)在開(kāi)發(fā)產(chǎn)品方面不斷加大力度，直至中拖在行業(yè)內達到領(lǐng)先地位。宣碧華認為，東風(fēng)的特色是全球銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )的扁平化走在前面，從農村包圍城市直接到縣城，不像過(guò)去從省一級級級批發(fā)下去，第二是公司的自制件能力比較強，能夠保證公司產(chǎn)品的可靠性，而國內很多中小拖拉機品牌則是以拼裝為主，制造能力有限，質(zhì)量管控、交易成本限制了企業(yè)的發(fā)展。

　　放眼全球，浙江人把生意做到各個(gè)角落，宣碧華旗下的杭州東華則是鏈條領(lǐng)域的全球隱形冠**，有著(zhù)很強的國際化基因。在宣碧華眼里，跟國際化就是擺在眼前的事。自入主東風(fēng)以降，國際化就是宣碧華加強推進(jìn)的著(zhù)力點(diǎn)。在宣碧華的概念里，以前的國際化是成本哪里低就往哪里去，而現在是客戶(hù)在哪里我的企業(yè)就應該在哪里，市場(chǎng)在哪里企業(yè)就在哪里，不管你在哪里裝配、哪里供貨、哪里倉儲、哪里服務(wù)，這些都要到位，未來(lái)的常州東風(fēng)就不是一個(gè)地方企業(yè)，而應有一個(gè)全球化的布局。

　　實(shí)際上東華鏈條早就已經(jīng)在這么做。東華前兩年已經(jīng)收購了德國一家鏈條廠(chǎng)，控股了一家日本的鏈條廠(chǎng)，**近在美國也要辦一個(gè)裝配廠(chǎng)。宣碧華認為，東華作為一個(gè)零部件企業(yè)先去嘗試，比主機要容易些，嘗試完了里面一些共性的經(jīng)驗、渠道可以提供給常州東風(fēng)來(lái)共享。在一個(gè)體系內，東風(fēng)跟東華的管理層平常的交流較多，屆時(shí)雙方共享資源方面也更便利。東華在歐洲并購的鏈條廠(chǎng)有場(chǎng)地，在波蘭也有工廠(chǎng)、有空地，東風(fēng)自然而然地進(jìn)入，在德國當地聘用技術(shù)人才進(jìn)行一些歐化的升級改進(jìn)。

　　宣碧華稱(chēng)，東風(fēng)農機并不追求在國內數量上一定要前幾名，企業(yè)還可以走出去，開(kāi)拓國際市場(chǎng)，而現在企業(yè)的瓶頸還是產(chǎn)品的市場(chǎng)適應能力不夠。東南亞還是日韓產(chǎn)品的天下，對于國內企業(yè)來(lái)說(shuō)還是一處藍海。

　　有時(shí)候不得不佩服企業(yè)當家人的遠見(jiàn)。入主東風(fēng)后不到兩年的2005年6月10日召開(kāi)的一次公司高層行政辦公擴大會(huì )議上，宣碧華就提出根治國有企業(yè)的陋習，朝著(zhù)用人性化、職業(yè)化、專(zhuān)業(yè)化的標準來(lái)達到市場(chǎng)化、國際化、規范化，要用國際視野來(lái)定位東風(fēng)農機。徐小林則稱(chēng)，現在的國內市場(chǎng)也在國際化，企業(yè)的競爭對手都是國際知名大企業(yè)、跨國公司，如果不用國際化的視野來(lái)找差距、找落后，前面打下的基礎也會(huì )白費，后面更好的機遇將難以抓住。

　　目前宣碧華更多關(guān)注于企業(yè)國際化進(jìn)程中的事務(wù)，如并購、海外管理親自出馬?，F在的東華旗下已經(jīng)有800個(gè)外國員工，包括200多名日本人和600多名歐洲人。國際化自2009年開(kāi)始，已經(jīng)走了4年，后面東風(fēng)接上去就比較容易了，至少我跟老外接觸、共事已經(jīng)有一定的經(jīng)驗。東風(fēng)也在德國成立了子公司，現在主要是承擔歐洲市場(chǎng)銷(xiāo)售和一些產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的職能、引入歐洲的技術(shù)提高產(chǎn)品適應市場(chǎng)水平。在2013年到漢諾威農機展上，本刊記者看到，東風(fēng)農機的參會(huì )人員是清一色的外國面孔，國際化已經(jīng)走在國內企業(yè)的前面。

　　下一個(gè)八年要實(shí)現世界農機第一方陣的目標，宣碧華認為難度**大的還是人員的整體素質(zhì)跟國際接軌，而職業(yè)素養、技能素養、員工收入都要提升。目前我國出口到發(fā)達國家的產(chǎn)品，還談不上是主流產(chǎn)品，也沒(méi)有進(jìn)入主流市場(chǎng)，將來(lái)東風(fēng)的產(chǎn)品性能質(zhì)量要能夠跟歐美日本產(chǎn)品抗衡，可能質(zhì)量稍差點(diǎn)但性?xún)r(jià)比更高一點(diǎn)，品牌真正得到認可、進(jìn)入主流市場(chǎng)。

以人為本實(shí)現可持續發(fā)展

　　在許多人看來(lái)，東風(fēng)農機的成長(cháng)歸結為一個(gè)**核心的要素：就是老板真正把人(職工)當人。這也是尤其值得其他企業(yè)學(xué)習的地方。

　　當年入主東風(fēng)之初，宣碧華只帶了一個(gè)司機，連財務(wù)人員都沒(méi)帶來(lái)一個(gè)，這對很多企業(yè)特別是私營(yíng)企業(yè)主來(lái)說(shuō)不可思議。放權與收權如何平衡，在宣碧華這里好像顯得都不是問(wèn)題，輕松有度。

　　學(xué)農業(yè)機械的徐小林畢業(yè)于鎮江農機學(xué)院，這是國內農機行業(yè)的人才的搖籃之一。東風(fēng)的成功，與宣遴選的這位執行團隊的班長(cháng)不無(wú)關(guān)系。徐為人低調謙和，深為宣所賞識，2003年宣碧華剛接手東風(fēng)的危難之際奉宣之邀來(lái)到企業(yè)，一路伴隨了東風(fēng)農機的新生與發(fā)展。

　　十年來(lái)，常州東風(fēng)的核心骨干員工保持了幾乎為零的流失率。在研發(fā)和銷(xiāo)售領(lǐng)域，一直是我國農機行業(yè)人員非常稀缺的一塊，因此也是同行企業(yè)挖角嚴重、員工流動(dòng)頻繁的崗位。近幾年，由于行業(yè)的內生增長(cháng)和其他領(lǐng)域企業(yè)的進(jìn)入，這種現象表現更甚，也帶動(dòng)了農機行業(yè)人力資源價(jià)格的“虛高”。聽(tīng)說(shuō)前幾年也有幾位員工到了東風(fēng)的同城兄弟常發(fā)農裝去，但**后又吃了回頭草。東風(fēng)也以海納百川的胸懷再次接納了他們。

　　在宣碧華的理念中，員工是珍貴的資源而不是負資產(chǎn)，特別是像東風(fēng)農機這樣由國企蛻變過(guò)來(lái)的企業(yè)，“員工更是國企留給民企的人力資源紅利”。十年前剛接手東風(fēng)時(shí)，宣碧華答應員工一個(gè)不下崗，包括當時(shí)900多名正式工和500多名臨時(shí)工。2010年，宣碧華提早預見(jiàn)到勞務(wù)派遣制不容于時(shí)代、不適應發(fā)展，一舉將當時(shí)的勞務(wù)派遣工全部轉正為公司合同制員工，全部享受公司的五險一金。在員工中引起震動(dòng)。

　　這可決不是動(dòng)動(dòng)嘴皮說(shuō)說(shuō)而已的事。光五險一金這一塊，公司的2200多名員工一年就要多出天價(jià)數字。不過(guò)宣碧華認為劃算。他告訴記者，一是可以提前倒逼企業(yè)管理正規化、提前適應成本壓力。有些沒(méi)有進(jìn)行這塊改革的企業(yè)，隨著(zhù)未來(lái)法制健全，將來(lái)哪天國家強行讓你交，一下子可能適應不了。二是提升了員工的歸屬感，增強了他們的主人翁意識。

　　實(shí)際上，前面提到的成立事業(yè)部制，一個(gè)重要方面也就在于體現員工的價(jià)值。馬斯洛五層次理論中，把價(jià)值體現放在人的**高層面。而價(jià)值體現了，員工自然會(huì )把自己的發(fā)展跟企業(yè)發(fā)展結合起來(lái)。公司趁這個(gè)機會(huì )，起用了一批45歲左右的人，而這批人又會(huì )啟用一批30多歲的部下。這樣為企業(yè)搭建起合理的人才梯隊。宣碧華認為，這兩年公司效益不錯、收入增長(cháng)，后面兩三年是引進(jìn)人才的關(guān)鍵期，將會(huì )在結合市場(chǎng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面做得更好。

　　東風(fēng)農機的高管團隊都非巧言令色之輩，務(wù)實(shí)低調，總經(jīng)理徐小林、常務(wù)副總陳伯偉、副總經(jīng)理許國明等高管，看上去都和宣碧華一樣，顯得很謙和有禮，說(shuō)話(huà)不疾不徐。除了副總經(jīng)理許國明作為營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家經(jīng)常在媒體上發(fā)表專(zhuān)家文章之外，你很少看到他們夸夸其談，用宣碧華的話(huà)說(shuō)就是“不搞語(yǔ)言腐敗”。給人這樣感覺(jué)的人，又如何保持很強的執行力呢？宣碧華認為，每個(gè)人都是有思想的，一項措施出臺首先他要理解，理解和認識如果不到位，執行起來(lái)就是假的、不到位的，如果認識到位了，會(huì )創(chuàng )造性地去執行。東風(fēng)追求的不是靠命令式的，要靠認同理解，事后會(huì )做得比你想象的更好，因為他會(huì )注入自己的創(chuàng )造力。徐小林認為，有些企業(yè)員工以領(lǐng)導滿(mǎn)意為衡量標準，而東風(fēng)是以認識到位、做到位為目的，這樣可能會(huì )慢些，但是后面的結果可能會(huì )超出你原來(lái)的預期，而且還有持續性，等到你沒(méi)有這種壓力了，很有延續性和慣性，不會(huì )換一個(gè)領(lǐng)導或有事就停下來(lái)，跟從自己的真實(shí)認識和感受。“宣總讓我們要從人的本原去理解，要從人的本性去進(jìn)行指揮、發(fā)揮。”

　　在宣碧華看來(lái)，員工流失率低一是薪酬、二是企業(yè)文化的保障。在東風(fēng)，領(lǐng)**者力求在內部創(chuàng )造公平、公正、和諧的氛圍，每個(gè)人都能感覺(jué)到自我的平臺，沒(méi)有感覺(jué)到都要弄一個(gè)職位當當才算風(fēng)光的，更多地崇尚專(zhuān)業(yè)化、職業(yè)化，在某一個(gè)專(zhuān)業(yè)上崗位上有所建樹(shù)了你照樣會(huì )受到尊重、照樣會(huì )受到很好的回報，不一定非要追求一官半職。而國內很多企業(yè)員工的價(jià)值體現都是靠職位來(lái)衡量的。這方面，東風(fēng)構建了多元化的上升通道，特別是對于技術(shù)人員的晉升方面，搞技術(shù)在專(zhuān)業(yè)上去論，主管工程師、主任工程師，也享受中管待遇，收入也是根據他的專(zhuān)業(yè)貢獻來(lái)衡量的，可以不受職位的限制。對于技工，東風(fēng)則有高級技師、首席技師，雖然這些人在操作崗位，也同樣可以模擬享受中管待遇。這樣一來(lái)，搞專(zhuān)業(yè)的、搞技術(shù)的不用去惦記自己的報酬，導致人心不會(huì )浮動(dòng)，算得上是一種很好的評價(jià)機制。

　　宣碧華對記者說(shuō)，作為老板要想通，不把企業(yè)純看作個(gè)人的企業(yè)，而是三個(gè)利益能統籌兼顧，然后企業(yè)愿景目標能夠與員工的成長(cháng)價(jià)值體現、跟員工收入也能同步。從人性方面考慮，宣碧華非常重視收入分配在保障團隊穩定方面的作用。他分析，企業(yè)有三個(gè)圈的利益：?jiǎn)T工之間的利益圈、管理團隊跟投資方的利益圈、企業(yè)本身可持續發(fā)展的利益圈，需要保障三個(gè)利益圈的平衡，企業(yè)才能發(fā)展持久。“這一代人不能不顧企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展把利益都吃空了，三個(gè)利益圈的重合度在百分之六七十是**佳的，百分之百是假的，小于30%就會(huì )引起一系列問(wèn)題。只有保持多贏(yíng)，企業(yè)才有贏(yíng)利能力和造血功能，不斷進(jìn)行積累投入產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、技術(shù)研發(fā)、管理提升、人員培養，這樣企業(yè)才能可持續發(fā)展。”

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