中聯(lián)重科詹純新：成功與爭議如影隨形

　　溫文爾雅、謙遜低調。接觸過(guò)詹純新的人多會(huì )有這樣的印象。在中聯(lián)重科，詹純新無(wú)疑是所有員工的“精神領(lǐng)袖”，具有絕對權威，和所有中國第一代企業(yè)家一樣，靈魂人物的思想往往決定著(zhù)整個(gè)企業(yè)的未來(lái)。

　　**新一起展現詹純新“思想”的事件發(fā)生在2014年8月19日，這天中午，中聯(lián)重科、弘毅投資與奇瑞重工三方簽署了一份股權轉讓協(xié)議，中聯(lián)重科以20.88億元收購奇瑞重工占總股本60%的18億股份，弘毅投資則以6.96億元取得奇瑞重工6億股股份，占總股本的20%。

　　詹純新被業(yè)界稱(chēng)為“并購大師”。從2001年開(kāi)始，中聯(lián)重科相繼并購英國保路捷公司、浦沅集團、陜西新黃工、意大利CIFA、德國M -T EC、荷蘭R A X T A R等企業(yè)。用詹純新的話(huà)說(shuō)“這樣的并購還遠遠沒(méi)有結束”，目前他正在海外物色農機領(lǐng)域的并購對象。

　　從資本市場(chǎng)反應來(lái)看，并購奇瑞重工并沒(méi)有獲得太多喝彩，中聯(lián)重科股價(jià)沒(méi)有想象的那樣拉高漲停。

　　面對“壓力大不大”的提問(wèn)，詹純新淡然地說(shuō)：“壓力肯定大，但做什么沒(méi)有壓力呢？”

　　不計一時(shí)得失  看重企業(yè)戰略部署

　　甩出20億元巨資并購一家農機企業(yè)，對詹純新來(lái)說(shuō)絕不是“突發(fā)奇想”，或是“一時(shí)興起”。早在一年多之前，詹純新就確定了中聯(lián)重科五大板塊發(fā)展戰略，即進(jìn)入環(huán)境機械、農業(yè)機械、重型卡車(chē)和金融服務(wù)業(yè)，其目標是將工程機械在總營(yíng)收中占比從目前的80%降到50%左右。

　　毫無(wú)疑問(wèn)，并購奇瑞重工僅是詹純新“五大板塊”戰略實(shí)施的一小部分，詹純新看到的是中國農機市場(chǎng)4000億元至5000億元的巨大市場(chǎng)。“通過(guò)并購，我們將把在工程機械領(lǐng)域積累起來(lái)的優(yōu)勢注入到農業(yè)機械，把資本運作的優(yōu)勢注入到農業(yè)機械，打破外資品牌對中高端農機的壟斷，打造中國農業(yè)機械的世界級品牌。”詹純新在接受《經(jīng)濟參考報(微博)》記者專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)說(shuō)。

　　詹純新性格內斂，不喜張揚。他說(shuō)，自己喜歡思考。詹純新在國外看到不少世界知名企業(yè)坐落在小鎮上，于是提出了制造業(yè)企業(yè)重心下沉、進(jìn)而帶動(dòng)“人的城鎮化”的建議，引起中央高層的重視。

　　不過(guò)，對于一名企業(yè)家來(lái)說(shuō)，成功往往與爭議如影隨形。

　　2008年中聯(lián)重科并購意大利C IFA公司時(shí)，就不乏質(zhì)疑，甚至嘲諷之聲。由于并購剛好在國際金融危機之前，有人認為中聯(lián)重科出了高價(jià)、吃了虧、不劃算，如果能趕在金融危機之后并購可以省一大筆錢(qián)。詹純新不止一次地講述自己的觀(guān)點(diǎn)，他**看重的是企業(yè)戰略的部署，而不是一時(shí)得失。正是由于并購了C IFA公司，中聯(lián)重科一躍成為世界混凝土機械領(lǐng)軍企業(yè)，利用C IF A的技術(shù)，中聯(lián)重科很快研發(fā)出世界**長(cháng)臂架的混凝土泵車(chē)。

　　近兩年，受宏觀(guān)經(jīng)濟影響，工程機械行業(yè)可謂遭遇滑鐵盧。面對股東，詹純新坦承，“時(shí)代給了中國工程機械行業(yè)黃金20年，現在又給了我們空前巨大的考驗”。實(shí)際上，這種考驗之于一名企業(yè)家來(lái)說(shuō)，是時(shí)刻存在的。優(yōu)秀的企業(yè)家之所以?xún)?yōu)秀，是因為能夠及時(shí)“嗅”到風(fēng)險并將其化解。

　　對詹純新來(lái)說(shuō)，2008年的金融危機算不上一件壞事，他由此感受到了“風(fēng)險”。“當年，曾經(jīng)出現過(guò)一個(gè)月虧損2000萬(wàn)元的嚴峻形勢。我腦子里突然有一個(gè)意識，不管是全球、還是中國的宏觀(guān)經(jīng)濟的周期性起伏，對傳統制造業(yè)帶來(lái)的考驗，隨時(shí)都會(huì )擺在我們面前。這提醒了我，對中聯(lián)重科來(lái)說(shuō)，必須要有一個(gè)長(cháng)期穩健的發(fā)展戰略。過(guò)好日子的時(shí)候，一定要想到會(huì )有差日子，以及怎么對付差日子、在差日子里如何實(shí)現持續發(fā)展。”

　　正是這樣的“教訓”，讓詹純新下決心“輕裝上陣”，他要讓中聯(lián)重科成為一家“輕資產(chǎn)”公司。他要將一家利潤可達上百億企業(yè)的固定資產(chǎn)投入控制在50億元左右，而通過(guò)資本運作，讓自己的兜里裝滿(mǎn)現金。

　　詹純新告訴記者，“自己感到慶幸的是中聯(lián)重科每一步都走到了點(diǎn)子上。”正是他的這種戰略謀劃，讓中聯(lián)重科在當前工程機械行業(yè)處境維艱的情況下，仍有動(dòng)用數十億元攻城略地的“回旋”余地。

　　創(chuàng )建科研院所   成功改制樣本

　　與詹純新打交道，你不難從他身上感受到嚴謹，在與人交流時(shí)，詹純新很愿意傾聽(tīng)。聊至高興時(shí)，你可以從他臉上捕捉到孩童般的笑容。偶爾，他會(huì )用湖南方言“蠻有意思”來(lái)表達對某一項工作的熱情。

　　詹純新說(shuō)自己性格堅毅，只要認準的事，就算拼命也要干下去。創(chuàng )辦中聯(lián)重科的20多年里，他吃了很多苦，也受過(guò)不少委屈，有一次在意大利生病連命都差點(diǎn)丟掉。但即便如此，他仍舊認為“必須要堅毅地走下去”。

　　22年前的1992年9月28日，在位于長(cháng)沙桐梓坡路的建設部下屬長(cháng)沙建筑機械研究院(下稱(chēng)“長(cháng)沙建機院”)的一塊水泥坪上，中聯(lián)重科在一片熱鬧和喧嘩聲中掛牌成立。這是詹純新作為一名企業(yè)家的起點(diǎn)，也是從那時(shí)起，他開(kāi)始學(xué)習怎樣看懂財務(wù)報表。

　　1992年，詹純新時(shí)任長(cháng)沙建機院的副院長(cháng)，他從研究院借款50萬(wàn)元，帶領(lǐng)7名同事一起創(chuàng )辦了中聯(lián)重科。“當時(shí)中央提出‘企業(yè)是我國科研開(kāi)發(fā)投入的主體’，這句話(huà)讓我深受啟發(fā)，堅定了我走產(chǎn)業(yè)化路子的決心。”回想起創(chuàng )辦企業(yè)時(shí)的初衷，詹純新如是說(shuō)。

　　實(shí)際上，在中聯(lián)重科創(chuàng )辦之前，長(cháng)沙建機院已經(jīng)成立過(guò)不少公司搞創(chuàng )收。1985年，建設部將其下屬的長(cháng)沙建機院列為科研體制改革試點(diǎn)單位，之后對科研費用和事業(yè)費用大幅裁減至原來(lái)的1/3。在這期間，長(cháng)沙建機院下屬的5個(gè)研究所紛紛成立了公司。“當時(shí)的情形比較亂，只要什么賺錢(qián)就做什么，有的科研人員出去賣(mài)圖紙，有的去做鋼材生意，有一個(gè)工程師自己去做地板磚……”當時(shí)搞創(chuàng )收的結果是科研人才大量流失，研究院整體實(shí)力日趨下降。

　　“我們總結時(shí)認為，研究院創(chuàng )辦的這些‘創(chuàng )收’企業(yè)之所以沒(méi)能長(cháng)久生存，還是在于科研成果和市場(chǎng)脫節，研發(fā)人員只管畫(huà)出來(lái)，工廠(chǎng)只管做出來(lái)，是不是符合市場(chǎng)需求，就沒(méi)有人管了。”

　　1992年9月，不顧研究院大多數人的反對，詹純新創(chuàng )立了院辦企業(yè)中聯(lián)重科。第二年7月，中聯(lián)重科生產(chǎn)出的第一代自主知識產(chǎn)權的混凝土輸送泵，頗受市場(chǎng)歡迎，公司當年創(chuàng )產(chǎn)值500萬(wàn)元，實(shí)現利稅230萬(wàn)元。

　　很快詹純新?lián)瘟碎L(cháng)沙建機院院長(cháng)，成了研究院的“一把手”。但他想得**多的不是把研究院做大做強，而是如何把研究院盡快改造成一家企業(yè)。“我當時(shí)強烈的目標就是把研究院變成公司，把研究院的‘金礦’挖出來(lái)。”中聯(lián)重科成立大會(huì )上，詹純新講了一句話(huà)，“今天這個(gè)公司是研究院的，將來(lái)研究院是公司的。”

　　然而，改革絕非一蹴而就。對于詹純新改造研究院的吶喊，呼應者可謂寥寥。

　　計劃經(jīng)濟時(shí)期，長(cháng)沙建機院是技術(shù)歸口單位，國內工程機械標準制定、產(chǎn)品研究、技術(shù)圖紙等都由該院提供，別的企業(yè)要銷(xiāo)售產(chǎn)品，必須來(lái)這里蓋章。“這樣的好日子我也趕上了，去工廠(chǎng)，人家當祖宗一樣接待。有多少人還幻想著(zhù)過(guò)去的輝煌。”詹純新說(shuō)。此時(shí)，一些員工議論說(shuō)，“改造成企業(yè)，那不就和其他企業(yè)平起平坐了，你說(shuō)的話(huà)誰(shuí)還會(huì )聽(tīng)??？”

　　1994年，中聯(lián)重科遭遇挫折，第一代輸送泵雖然產(chǎn)品銷(xiāo)售很好，但由于產(chǎn)品不盡完善，故障較多，返修率很高，用戶(hù)意見(jiàn)大。正是在解決這個(gè)問(wèn)題的過(guò)程中，詹純新作為企業(yè)家的膽識和謀略初露端倪。在產(chǎn)品銷(xiāo)售很好，大筆賺錢(qián)的時(shí)候，詹純新做出了一個(gè)令所有人都想不到的決定—停產(chǎn)。讓所有研發(fā)技術(shù)人員去做售后服務(wù)，尋找問(wèn)題。

　　“在這個(gè)時(shí)候如果不顧市場(chǎng)和用戶(hù)的感受及時(shí)改進(jìn)產(chǎn)品，繼續生產(chǎn)有問(wèn)題產(chǎn)品的話(huà)，會(huì )賣(mài)到哪里砸到哪里，產(chǎn)品**終會(huì )被市場(chǎng)淘汰，企業(yè)也會(huì )被淘汰。”詹純新娓娓道來(lái)。

　　在接連虧損幾個(gè)月后，技術(shù)人員總結教訓成功推出第二代產(chǎn)品，年底實(shí)現了1100萬(wàn)元的凈利潤。中聯(lián)重科由此步入快速的發(fā)展道路。

　　讓詹純新始料不及的是，20年后，他的經(jīng)歷成為中國科研院所成功改制的樣本。

　　與三一競爭“80%是積極的”

　　2014年2月26日，國務(wù)院國資委的一間會(huì )議室里，一場(chǎng)名為“樣本的力量：混合所有制企業(yè)發(fā)展研討會(huì )”正在舉行，中聯(lián)重科作為混合所有制的“樣本”受到國資委的大力推介，引發(fā)專(zhuān)家熱烈討論。此后，前往中聯(lián)重科參觀(guān)考察的官員和國企負責人絡(luò )繹不絕。

　　這對中聯(lián)重科和詹純新來(lái)說(shuō)，算得上是“意外的驚喜”。盡管接待工作頗為繁瑣，但他們不遺余力。因為中聯(lián)重科終于從“迷茫”中獲得了自己的身份認同：既不是民營(yíng)企業(yè)，也不是國有企業(yè)，而是混合所有制企業(yè)。

　　此前，中聯(lián)重科因16%的股份由湖南省國資委所有，故而被貼上“國有企業(yè)”的標簽，讓詹純新時(shí)常因此受到負面輿論的困擾。

　　典型的一起事例是，2012年3月，中聯(lián)重科在湖南省產(chǎn)交所掛牌出售全資子公司長(cháng)沙中聯(lián)重科環(huán)衛機械有限公司80%的股權，為的是“集中有效資源發(fā)展公司的優(yōu)勢領(lǐng)域，同時(shí)抓住環(huán)衛機械產(chǎn)業(yè)發(fā)展的良好機遇，獨立運作環(huán)衛機械業(yè)務(wù)板塊”。然而，出乎意料的是，一家企業(yè)的股權受讓行為卻招致輿論攻擊，認為是“國有資產(chǎn)流失”，是“高管自吞肥肉”，**終這起股權受讓計劃被迫擱淺。“公司的戰略部署完全被打亂。”詹純新說(shuō)。

　　2013年10月，“陳永洲事件”再次將中聯(lián)重科推到輿論的風(fēng)口浪尖。新快報記者陳永洲對于中聯(lián)重科連續10多篇的負面報道，終于激發(fā)了詹純新的“絕地反擊”。“中聯(lián)重科在國際上原本有著(zhù)不錯的品牌美譽(yù)度，可隔三差五就有負面報道，讓國際投行覺(jué)得中國企業(yè)就喜歡弄虛作假，就是不講信譽(yù)。這種輿論不僅影響中聯(lián)重科一家企業(yè)，而是影響整個(gè)中國企業(yè)的國際形象。”

　　中聯(lián)重科和三一重工的同城競爭一直是業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)，這也為財經(jīng)媒體提供了“源源不斷”的報道素材。對于競爭，詹純新認為“80%是積極的”。“在與三一的競爭中，我感受到緊迫感。”詹純新說(shuō)，“但是話(huà)說(shuō)回來(lái)，外面的議論似乎比我們當局者的感受更可怕些，我覺(jué)得正是有了激烈的競爭，才有了今天的中聯(lián)重科和三一。當然，因為競爭，有摩擦和磕碰很正常。中聯(lián)重科和三一每天都有幾百個(gè)單要簽，具體到每個(gè)單上，往往落實(shí)到業(yè)務(wù)員，誰(shuí)做了這個(gè)單，回公司提成就是他的，對業(yè)務(wù)員來(lái)說(shuō)很現實(shí)。幾萬(wàn)人的競爭，磕碰難免，前提是兩個(gè)團隊的高層有規范、有序、守法的意識，能把握住大方向。”

　　而針對個(gè)別輿論有關(guān)中聯(lián)重科國有資產(chǎn)流失的指責，詹純新用數據給予回應：雖然中聯(lián)重科的國有股比重從上市之初的49.83%下降到目前的16%左右，但國有股市值卻大幅增加，**高時(shí)增值800倍，這還不包括連續多年國有股分紅所得的12億多元。

　　“企業(yè)要發(fā)展肯定要有資本的大投入，守著(zhù)凈資產(chǎn)是很難做大的。若干年后，如果股本結構還是這樣，說(shuō)明中聯(lián)重科沒(méi)有發(fā)展。”詹純新直言。