農哈哈張煥民與時(shí)俱進(jìn)的人才策略

　　農哈哈張煥民與時(shí)俱進(jìn)的人才策略

　　----河北農哈哈機械集團有限公司劉從斌

　　2015年以來(lái)，農機行業(yè)陷入了整體的結構性低迷。城鎮化加速到來(lái)，土地集約化進(jìn)程持續加力；農業(yè)從業(yè)人口銳減；糧食作物生產(chǎn)成本持續走高、效益持續走低；農業(yè)從業(yè)者種糧積極性降至冰點(diǎn)。農業(yè)的低迷傳導到了農機行業(yè)，一時(shí)間，“斷崖”、“寒冬”成了整個(gè)行業(yè)的主題詞。

　　但是，在這嚴峻的行業(yè)形勢下，我們更應該看到希望，農哈哈張煥民在2016年初就說(shuō)過(guò)：既然寒冬來(lái)了，春天就不遠了！他還引用毛澤東詩(shī)詞----“梅花歡喜漫天雪，凍死蒼蠅未足奇”來(lái)形容當前行業(yè)形勢。確實(shí)，農業(yè)效益低靡了，但是土地還在！土地在！農業(yè)就在！農業(yè)在！農機的希望就在！

　　雖然主糧作物效益低下，但蔬菜，瓜果，藥材等等經(jīng)濟作物效益在持續走高，而且這些小眾作物的機械化水平還基本處于零的階段。所以，農機的希望不是沒(méi)有，而是大有希望，用張煥民的話(huà)說(shuō)，農業(yè)生產(chǎn)的作物品種變化越大，農機企業(yè)的機遇就多！以此，他鼓勵農哈哈技術(shù)人員要眼睛向外，緊跟種植模式的變革，開(kāi)發(fā)更新的、更多品種的產(chǎn)品供應給市場(chǎng)?；蛟S，這就是我們行業(yè)親身感受到的“供給側改革”。

　　張煥民總之所以有這么堅定的信念和睿智的眼光，給他麾下有一直強有力的人才隊伍是分不開(kāi)的。以下，我就給大家分享張煥民董事長(cháng)的人才策略。

　　談到張煥民的人才策略，首先想到的是他辦企業(yè)的理念：即創(chuàng )新發(fā)展。有人說(shuō)中國創(chuàng )新是后發(fā)優(yōu)勢、跨越優(yōu)勢、引領(lǐng)優(yōu)勢、集成優(yōu)勢、協(xié)同優(yōu)勢的疊加。這其實(shí)也是張煥民創(chuàng )新發(fā)展的遵循。而他的人才觀(guān)，也正是在這理念的驅使下得以逐步形成。

　　細數他的人才策略，也許與眾有所不同?？梢赃@樣說(shuō)，他既重視高端技術(shù)人才的引進(jìn)和任用，也注重新生力量的著(zhù)力培養，更不忘土生土長(cháng)的能工巧匠的潛在能力，使他們在企業(yè)上發(fā)揚光大。要說(shuō)具體做法，其實(shí)并不神秘，無(wú)非也就是以待遇留人、以情感留人、以事業(yè)留人。

　　一、待遇留人

　　上世紀九十年代，由于受規模限制、政策變化、體制禁錮，基層國營(yíng)企業(yè)舉步維艱，于是不得不毀營(yíng)拔寨、紛紛破產(chǎn)。但這些企業(yè)里那些年富力強、理論水平較高、有相當實(shí)踐經(jīng)驗的技術(shù)人才、管理人才，卻是坐地彷徨不知所從。而當此時(shí)，農哈哈正處于全面上升階段，各種人才尤其匱乏。有戰略眼光的張煥民，于是抓住這難得的機會(huì )，不惜大幅度提高員工尤其是技術(shù)人員的待遇。當時(shí)是，農哈哈員工工資大大超出行政事業(yè)單位人員工資；高水平技術(shù)人員、管理人員也大幅度超出縣領(lǐng)導的工資收入。

　　于是一時(shí)間內，眾多企業(yè)管理人才、技術(shù)人才紛至沓來(lái)，農哈哈霎時(shí)間呈現出少有的繁榮。有的縣領(lǐng)導甚至戲稱(chēng)：農哈哈就是當年的水泊梁山，專(zhuān)門(mén)兒招募各路英雄！

　　對于新畢業(yè)的大學(xué)生，張煥民也是不肯怠慢。這些學(xué)生沒(méi)有實(shí)踐經(jīng)驗，而公司根據成果提取獎勵的辦法并不適應新來(lái)的大學(xué)生，怎么辦？張煥民力排眾議，讓新來(lái)的大學(xué)生按照學(xué)歷確定工資標準，而且要高于公司平均水平，如果有了成果再按照成果獎勵辦法格外獎勵。張煥民那時(shí)候就說(shuō)：孩子們讀了十幾年的書(shū)，總在向家庭索取，現在到了農哈哈，我們就有義務(wù)讓他們掙錢(qián)回報家長(cháng)了，沒(méi)有貢獻也首先要讓他們能夠體面的生活！

　　對于沒(méi)有學(xué)歷的能工巧匠，張煥民則是以成果論英雄。山西能人張永生就是這個(gè)政策的受益者。他帶著(zhù)自己的專(zhuān)利來(lái)公司，張煥民就按照每銷(xiāo)售一個(gè)專(zhuān)利核心部件產(chǎn)品，給其提取一元獎金，**高峰時(shí)張永生一年就提取幾十萬(wàn)的獎金。這在很大程度上激發(fā)了張永生不斷根據市場(chǎng)需求，而持續創(chuàng )新自己產(chǎn)品的激情?，F如今，張永生已經(jīng)成長(cháng)為農機行業(yè)知名工程師，在2017年精耕杯評獎活動(dòng)中被評為“年度十大工匠”之一。和張工類(lèi)似的情況還有很多人，比如張三茂、劉德欣、孟培興等等一大批草根工程師。

　　二、情感留人

　　建廠(chǎng)初期，由于公司規模小、實(shí)力差，很多人不愿意到農哈哈上班兒。張煥民心急如焚，求賢若渴的他，不惜躬身到技術(shù)人員家中，苦口婆心、不厭其煩地邀請他們到農哈哈工作，用自己的真誠來(lái)打動(dòng)他們，使他們義無(wú)反顧。

　　張煥民的情感投入，可說(shuō)涉及到農哈哈員工的方方面面。每年適逢重大節日，張煥民都帶著(zhù)禮品到骨干技術(shù)人員家中慰問(wèn)；對于家中有實(shí)際困難的員工，他都想方設法為其解決困難，使他們安心工作無(wú)后顧之憂(yōu)；張煥民還親自為困難員工到地里收莊稼，讓自己的家屬到醫院照顧員工生病家屬，并拿錢(qián)墊付治療費用。

　　如此種種，都深深感動(dòng)著(zhù)每個(gè)員工，他們無(wú)不摩拳擦掌拼命工作，拿出100%的能力回報農哈哈！

　　為吸引高素質(zhì)大學(xué)畢業(yè)生到公司工作，張煥民一方面積極聯(lián)系大專(zhuān)院校、科研院所，一方面強化公司的生活保障設施軟硬件建設。

　　針對學(xué)生們年輕好動(dòng)的特點(diǎn)，依次在公司建立了臺球室、乒乓球室、籃球場(chǎng)、網(wǎng)吧等等，并還倡議內部青年學(xué)生成立社團組織，定期組織外出參觀(guān)旅游、聯(lián)歡晚會(huì )、自主聚餐等等。而每次活動(dòng)張煥民都積極參與，與青年學(xué)生打成一片，真正成為了他們的知心人。當然，活動(dòng)的參與，使青年學(xué)生產(chǎn)生了家的感覺(jué)，也使張煥民發(fā)現了各種所需人才。

　　單單有愉悅的工余生活還不夠，而作為人來(lái)講，成家立業(yè)則是人之必須。在這方面，張煥民更是快人一步，高人一著(zhù)。他首先動(dòng)員自己的親朋好友為單身大學(xué)生介紹對象，還通過(guò)組織和周邊企事業(yè)單位之間搞聯(lián)誼活動(dòng)。為單身學(xué)生創(chuàng )造交朋友找對象的機會(huì )，幫助他們建立家庭，從而使之扎根農哈哈。目前為止，張總已經(jīng)親自撮合成了六七對新人，在他的感召下，公司員工也積極行動(dòng)起來(lái)加入了保媒月老的隊伍。

　　解決了婚姻問(wèn)題，住房問(wèn)題隨之而來(lái)，張煥民深諳此理。起初，張煥民在公司內部建了二十余套單元房，供青年學(xué)生占用。單元房?jì)仍O廚房、衛生間一應俱全，夏有空調、冬有暖氣，且冰箱、彩電、熱水器、廚房電器等應有盡有。有趣的是，好多已婚青年學(xué)生就在這溫馨的單元房里生了小寶寶呢！

　　隨著(zhù)家庭成員的增加，一室一廳的單元房已滿(mǎn)足不了生活的需要，張煥民看在眼里急在心上，**終下決心投入六百余萬(wàn)元在縣城購買(mǎi)了二十余套住宅樓，讓祖籍是外地的大學(xué)生采取分期付款方式入住。這樣，既解決了學(xué)生的住房問(wèn)題，還牢牢地留住了高水平的科技人才。

　　綜上，張煥民對農哈哈員工的感情投入可見(jiàn)一斑，盡管這并不是他的全部。諸如：家在外地員工每月四天帶薪休假，方便學(xué)生看望父母；幫助戶(hù)口不在本地的學(xué)生解決子女入學(xué)、入托問(wèn)題等還好多好多。

　　一切一切，都深深感動(dòng)著(zhù)這些青年學(xué)生，使他們安心工作無(wú)后顧之憂(yōu)。迄今為止，已經(jīng)有來(lái)自河北邯鄲、邢臺、保定及山西、遼寧、吉林、黑龍江、山東等地的五六十名科技人才牢牢扎根農哈哈，殫精竭慮為農哈哈貢獻自己的一切！重要的是，這些曾經(jīng)的青年學(xué)生到現在為止都是快樂(lè )的。

　　三、事業(yè)留人

　　馬斯洛需求層次理論表明：人類(lèi)需求象階梯一樣從低到高按層次分為五種，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現需求。當科技人才的基本生活需求被滿(mǎn)足后，開(kāi)始追求自我實(shí)現需求。諸多的優(yōu)惠條件，讓科技人員解決了溫飽問(wèn)題，生活基本無(wú)憂(yōu)。但是，但凡有追求的人不會(huì )滿(mǎn)足現狀，越是有水平的人才越是有創(chuàng )事業(yè)的追求。

　　如何在農哈哈實(shí)現他們擁有自己事業(yè)的追求，這又成了張煥民不得不認真思考的問(wèn)題?；诖?，他創(chuàng )造性地在公司內部實(shí)施了子公司制度。

　　具體做法如下：

　　將公司優(yōu)良資產(chǎn)、前景較好的經(jīng)營(yíng)項目從公司剝離出來(lái)。清產(chǎn)核資并作價(jià)，吸收該項目?jì)群诵募夹g(shù)人員、管理人員入股，集團公司以現有品牌、市場(chǎng)份額、及資產(chǎn)核算股份；核心技術(shù)人員、管理人員，按照自己出資能力，以現金入股。年終按照出資比例承擔盈虧。

　　這樣以來(lái)，高水平管理層和技術(shù)人才就會(huì )把工作當成事業(yè)來(lái)干，由原來(lái)的打工者轉變成為擁有股權的主人翁。這就為公司的基業(yè)長(cháng)青留住了人才，也在很大程度上滿(mǎn)足了人們自主創(chuàng )業(yè)的欲望。還同時(shí)保證了公司資產(chǎn)安全，并解決了這些核心人才創(chuàng )業(yè)基礎不牢、創(chuàng )業(yè)資金不足的問(wèn)題。

　　子公司制度，子公司股權改造這樣的辦法很多人能夠想到，真正能有勇氣推行下去的我只見(jiàn)過(guò)張總一人，想想就可怕，把自己幾個(gè)億的銷(xiāo)售市場(chǎng)、幾千萬(wàn)的資產(chǎn)拿出來(lái)，與所有在職技術(shù)與管理人員共享，不是想做就能做出來(lái)的決定，但是張總做到了，而且在不斷的擴大范圍。讓員工真正成了為自己的事業(yè)干活?？傊痪湓?huà)，這樣做讓員工變成了股東，真正達到了企業(yè)與員工的共贏(yíng)。這樣關(guān)鍵技術(shù)、管理人員由原來(lái)的有能力，沒(méi)實(shí)力，沒(méi)平臺，成了既有能力又有平臺還有實(shí)力的股東，如此以來(lái)農哈哈接班人的問(wèn)題就迎刃而解了……

　　三國時(shí)期，孫權曾云：能用眾力,則無(wú)敵于天下矣；能用眾智,則無(wú)畏于圣人矣。農哈哈張煥民與時(shí)俱進(jìn)的人才策略，正是用實(shí)際行動(dòng)踐行了這樣的論斷。

　　僅以此文向張煥民總經(jīng)理致敬！兼與行業(yè)同仁共勉！

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