無(wú)序競爭的拖拉機行業(yè)，企業(yè)如何才能贏(yíng)？

　　拖拉機行業(yè)是筆者**關(guān)注的領(lǐng)域，2020年國內大中型拖拉機生產(chǎn)企業(yè)已超過(guò)了200家，筆者統計了拖拉機行業(yè)歷年來(lái)的市場(chǎng)占有率數據，發(fā)現2010年行業(yè)前5名的市場(chǎng)占有率加起來(lái)73%，而2019年已經(jīng)降低到了35%，行業(yè)集中度非常低，整個(gè)行業(yè)處于無(wú)序競爭狀態(tài)。

　　在無(wú)序的競爭格局下，不但小企業(yè)生存困難，而且連一拖東方紅、雷沃阿波斯等大企業(yè)都面臨著(zhù)嚴峻的挑戰，農機行業(yè)的全球老大約翰迪爾甚至退出了120馬力以下中型拖拉機的競爭。

　　筆者判斷在普惠制農機購置補貼政策的大環(huán)境下，這種無(wú)序競爭市場(chǎng)環(huán)境短期內實(shí)難改變，目前看也沒(méi)有企業(yè)有實(shí)力站出來(lái)發(fā)起行業(yè)洗牌，那么在長(cháng)期無(wú)序競爭的大環(huán)境下，什么樣的拖拉機企業(yè)能夠堅持到**后，并能**終成為少數幾個(gè)贏(yíng)家呢？

　　一、強大的核心部件自制能力

　　目前全球范圍內能排上號的拖拉機生產(chǎn)企業(yè)，如約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛(ài)科、CLAAS、道依茨法爾、馬恒達、久保田等，這些企業(yè)有個(gè)共同的特點(diǎn)就是自制率高，沒(méi)有一家自制率低于50%的，以上的企業(yè)幾乎都有發(fā)動(dòng)機、變速箱、車(chē)橋、駕駛室等總成或半總成的自制能力，有一些企業(yè)甚至還能自制懸掛系統、制動(dòng)系統、液壓系統、自動(dòng)導航系統。

　　國內有一定知名度的拖拉機制造企業(yè)，包括濰坊、寧波、洛陽(yáng)地區的近幾年崛起的二線(xiàn)、三線(xiàn)品牌企業(yè)，筆者幾乎都實(shí)地考察過(guò)，筆者發(fā)現凡是市場(chǎng)占有率高、經(jīng)營(yíng)穩定、用戶(hù)口碑好、整體競爭實(shí)力強的企業(yè)，也全部是核心部件自制率高的，而經(jīng)營(yíng)不穩定，市場(chǎng)表現忽冷忽熱或曇花一現的企業(yè)，大多秉承所謂輕資產(chǎn)運營(yíng)，大量甚至全部核心部件外包。

　　一拖東方紅、雷沃阿波斯、東風(fēng)農機之所以長(cháng)期雄居行業(yè)前三甲，就是因為這三家企業(yè)有強大的核心部件自制能力。

　　說(shuō)起雷沃阿波斯，有人可能會(huì )有異議。的確，當年的福田雷沃也采取的是輕資產(chǎn)運營(yíng)、輕型化組裝、大量核心部件外包的發(fā)展模式，并由此種下了禍根，由于技術(shù)溢出效應導致濰坊及周邊地區衍生出了一百多家拖拉機生產(chǎn)企業(yè)，但在10年前雷沃就意識到這個(gè)問(wèn)題，并將外包件逐漸收回，目前雷沃已經(jīng)具備發(fā)動(dòng)機、變速箱、車(chē)橋、駕駛室、自動(dòng)導航等絕大部件核心部件的自制能力，由于核心部件大量回收，今后“福田系”再要跟隨雷沃將非常難，“福田系”的部件也將不再通用。

　　核心部件自制，其**大的好處是能控制品質(zhì)狀態(tài)，能保證生產(chǎn)的及時(shí)性以及部件與部件之間更好的匹配性，當然也能**大限度的保護自己的核心技術(shù)不外泄，讓產(chǎn)品在市場(chǎng)上有持久的競爭優(yōu)勢。

　　但核心部件自制，需要投入固定成本，并且要養活工人和管理人員，這是一筆巨大且需要長(cháng)期投入的開(kāi)支，但是不想投入，想偷機取巧，核心部件外包，包括所謂的“設計在內，生產(chǎn)在外”的變相的輕資產(chǎn)運營(yíng)，筆者認為長(cháng)期看都是不可取的。

　　要想在拖拉機行業(yè)基業(yè)長(cháng)青，包括經(jīng)營(yíng)上的長(cháng)治久安，就要像一拖東方紅和常州東風(fēng)那樣下笨功夫，**好是發(fā)動(dòng)機、變速箱、車(chē)橋等核心部件自制。

　　筆者送大家一句話(huà)：核心部件自制，前期投入很大，但是后期越來(lái)越輕松，而核心部件外包，前期經(jīng)營(yíng)很輕松，但一年比一年難。

　　二、擁有一支穩定而有競爭力的經(jīng)銷(xiāo)商隊伍

　　拖拉機生產(chǎn)企業(yè)的客戶(hù)是農機經(jīng)銷(xiāo)商而不是終端用戶(hù)，經(jīng)銷(xiāo)商的客戶(hù)才是終端用戶(hù)，但很多生產(chǎn)企業(yè)可能并沒(méi)這個(gè)意識，認為經(jīng)銷(xiāo)商就是產(chǎn)品中轉站，是依附在生產(chǎn)企業(yè)身上的寄生蟲(chóng)，如同虱子一樣，可以隨時(shí)掐死。

　　但筆者認為，經(jīng)銷(xiāo)商才是生產(chǎn)企業(yè)的核心資源，在供大于求的市場(chǎng)里，現在是眾多的生產(chǎn)企業(yè)在追逐數量有限的經(jīng)銷(xiāo)商，并且市場(chǎng)下沉之后，生產(chǎn)企業(yè)離用戶(hù)越來(lái)越遠，生產(chǎn)企業(yè)想直接銷(xiāo)售給用戶(hù)或控制終端用戶(hù)，難度越來(lái)越大，所以生產(chǎn)企業(yè)制造，經(jīng)銷(xiāo)商分銷(xiāo)，這個(gè)上下游合作的模式不應該改變且根本無(wú)法改變。

　　擁有一支強大的外部軍團(經(jīng)銷(xiāo)商隊伍)是生產(chǎn)企業(yè)戰無(wú)不勝，攻無(wú)不克的關(guān)鍵，在農機行業(yè)，近幾年筆者一直在向行業(yè)推薦美國卡特彼勒公司的經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)模式，從下圖可以看出來(lái)，2012年與1995年相比，卡特彼勒的經(jīng)銷(xiāo)商數量幾乎沒(méi)有變化，美國市場(chǎng)的經(jīng)銷(xiāo)商甚至在下降，增加的只是新興市場(chǎng)和新進(jìn)入的市場(chǎng)。

　　卡特彼勒長(cháng)期堅持****代理，基本是一個(gè)國家一個(gè)總代，且一經(jīng)“聯(lián)煙”，終身不棄，卡特彼勒的經(jīng)銷(xiāo)商，好多都是三代、四代的家族事業(yè)的傳承。

　　卡特彼勒在中國的代理商沿用了卡特彼勒在全球的代理商體制，數量少、實(shí)力強、關(guān)系緊密。進(jìn)入中國40年，卡特彼勒在國內專(zhuān)注發(fā)展了四家代理商，分別是威斯特、信昌、易初明通、利星行。據了解，他們都是先在海外與卡特彼勒有多年合作關(guān)系，后來(lái)一起攜手開(kāi)拓中國市場(chǎng)的。詳細分析可以參考筆者在2017年撰寫(xiě)的《卡特彼勒強大的代理商機制，農機企業(yè)也可以學(xué)習！》。

　　國內拖拉機企業(yè)的做法與卡特恰恰相反，據筆者了解到的信息看，**近幾年大型企業(yè)都在推動(dòng)“網(wǎng)絡(luò )密植，渠道下沉”，這個(gè)戰略本身并沒(méi)有問(wèn)題，但是有企業(yè)急功近利，沒(méi)有和忠誠的經(jīng)銷(xiāo)商一起共度難關(guān)，而是直接拋棄了經(jīng)銷(xiāo)商或隨意的調整經(jīng)銷(xiāo)商的地盤(pán)，所以這些經(jīng)銷(xiāo)商的地盤(pán)一直處于動(dòng)態(tài)變化中，經(jīng)銷(xiāo)商沒(méi)有安全感，更談不上什么忠誠度，廠(chǎng)家頻繁變動(dòng)的政策甚至把經(jīng)銷(xiāo)商逼成了“有奶便是娘”的投機主義者。

　　這當然給小品牌或新出生的品牌提供了難道的機會(huì )，反過(guò)來(lái)被拋棄的經(jīng)銷(xiāo)商或叛變的經(jīng)銷(xiāo)商幫助了小品牌的成長(cháng)，這就是導致國內拖拉機行業(yè)集中度不斷下降，大品牌市場(chǎng)份額不斷被侵蝕的原因。

　　據筆者所知，國內的農機經(jīng)銷(xiāo)商大多愿意代理約翰迪爾、久保田、洋馬等品牌，對國內的幾個(gè)大的拖拉機品牌是又愛(ài)又恨，如果有條件，他們一定是優(yōu)先選擇外資品牌，雖然外資品牌不一定比國產(chǎn)品牌賺錢(qián)，但是外資品牌穩定。

　　所以奉勸國產(chǎn)拖拉機品牌，一定要愛(ài)護以及尊重經(jīng)銷(xiāo)商，要和經(jīng)銷(xiāo)商共進(jìn)退，要培養而不是掠奪經(jīng)銷(xiāo)商，要給經(jīng)銷(xiāo)商擋風(fēng)遮雨而不是嫁禍給經(jīng)銷(xiāo)商，只有這樣，才能培養出一支忠誠的經(jīng)銷(xiāo)商隊伍，這是百年基業(yè)的基礎。

　　三、掌握核心技術(shù)或具備整合先進(jìn)技術(shù)的能力

　　拖拉機制造企業(yè)，什么是核心技術(shù)呢？筆者認為農機制造企業(yè)的核心技術(shù)分為底層技術(shù)、應用技術(shù)和集成技術(shù)三個(gè)層次。

　　全球范圍內看，約翰迪爾、CLAAS、凱斯和紐荷蘭、久保田等公司有拖拉機基礎研究的底層技術(shù)能力，而愛(ài)科、道依茨、一拖等則有應用開(kāi)發(fā)和集成創(chuàng )新的能力。擁有底層技術(shù)的研發(fā)能力是**好的，但是應用開(kāi)發(fā)和集成技術(shù)的能力也很重要，只要掌握了這三個(gè)層次的技術(shù)都算是有核心技術(shù)。

　　對于國產(chǎn)拖拉機品牌，目前應該強化的是集成技術(shù)的能力，也就是企業(yè)要把不同供應商的部件組合到一起，讓這些部件都能達到**佳功能狀態(tài)，在這個(gè)基礎上，掌握了變速箱、車(chē)橋、制造器、提升器等核心部件技術(shù)，然后實(shí)現核心部件的自制。

　　如動(dòng)力換擋拖拉機，有幾個(gè)國產(chǎn)品牌曾經(jīng)有過(guò)自制的沖動(dòng)，但是由于基礎能力太差，國產(chǎn)動(dòng)力換擋變速箱技術(shù)和質(zhì)量一直不過(guò)關(guān)，推向市場(chǎng)的產(chǎn)品用戶(hù)不認可。

　　專(zhuān)家的建議是國產(chǎn)廠(chǎng)家先打造自己整合技術(shù)的能力，也就是先采購第三方的部件，先組裝，在制造的過(guò)程中消化和吸收技術(shù)，之后再逐步實(shí)現自制。

　　從長(cháng)遠看，國產(chǎn)拖拉機品牌一定要從組裝到生產(chǎn)，由生產(chǎn)到制造，由制造到創(chuàng )造，要先集成技術(shù)，再應用技術(shù)，**后掌握**底層技術(shù)，只有掌握核心技術(shù)的企業(yè)才能走的長(cháng)遠。

　　四、產(chǎn)品性?xún)r(jià)比突出并有超出競爭對手快速迭代能力

　　在同等質(zhì)量下，低價(jià)一定會(huì )打敗高價(jià)，暴利不會(huì )持續太久，從長(cháng)期看性?xún)r(jià)比突出的產(chǎn)品**終會(huì )勝出。

　　近幾年國產(chǎn)品牌的質(zhì)量水平提高的很快，且性?xún)r(jià)比優(yōu)勢明顯，約翰迪爾寧波工廠(chǎng)之所以退出中輪拖的競爭，問(wèn)題就出在寧波工廠(chǎng)生產(chǎn)的拖拉機價(jià)格高但性能、質(zhì)量并不占優(yōu)勢，與國產(chǎn)的較量中整體處于下風(fēng)，所以不得不關(guān)閉工廠(chǎng)，約翰的案例說(shuō)明品牌并不能當飯吃，性?xún)r(jià)比才是競爭的關(guān)鍵。

　　另一方面，新產(chǎn)品推出的速度和老產(chǎn)品快速迭代的能力也將決定著(zhù)企業(yè)能不能走的長(cháng)久。

　　企業(yè)在市場(chǎng)上的競爭力，表現在產(chǎn)品的先進(jìn)性和性?xún)r(jià)比。產(chǎn)品的先進(jìn)性一定是不斷的體現在新產(chǎn)品上，新產(chǎn)品不止是讓企業(yè)領(lǐng)先于競爭對手，更重要的是讓企業(yè)擁有超出行業(yè)平均水平的利潤。

　　新產(chǎn)品決定著(zhù)企業(yè)的未來(lái)，在國內拖拉機行業(yè)，新產(chǎn)品更多的是以迭代的形式出現，迭代產(chǎn)品事實(shí)上是改良產(chǎn)品，但是對于用戶(hù)來(lái)講，微小的變化也是新產(chǎn)品，一方面讓用戶(hù)有新鮮感，另一方面迭代讓企業(yè)有理由提高售價(jià)。

　　所以保持長(cháng)久競爭力，就要不斷的應用新技術(shù)，不斷的推出新產(chǎn)品，如果沒(méi)有全新技術(shù)，至少要快速迭代老產(chǎn)品。

　　五、強大的資本實(shí)力

　　真正需要做大做強的企業(yè)，只有實(shí)力是不夠的，王明夫說(shuō)“產(chǎn)業(yè)為本、戰略為勢、創(chuàng )新為魂、金融為器”。

　　說(shuō)到金融為器，中國古人說(shuō)“君欲善其事，必先利其器”，而目前國產(chǎn)拖拉機企業(yè)絕大多數只有本而沒(méi)有器，相反約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛(ài)科、CLAAS、久保田、洋馬、道依茨，包括一拖東方紅、中聯(lián)重科等拖拉機生產(chǎn)企業(yè)都有強大的資本背景，這些品牌都是上市公司，其中一拖還是A股和H股兩地上市公司。

　　在關(guān)鍵時(shí)期，比如行業(yè)大蕭條、重大技術(shù)變革、企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵節點(diǎn)、行業(yè)大洗牌等，如果沒(méi)有強大資本的支持，光憑企業(yè)自己的能力是無(wú)法完成的，在關(guān)鍵節點(diǎn)如果不能實(shí)現跳躍式發(fā)展，企業(yè)錯過(guò)“魚(yú)跳龍門(mén)”的時(shí)機就只能是庸庸眾生中的一員。

　　想做大做強的國產(chǎn)拖拉機品牌，一定要補上資本的短腿，為此就需要主動(dòng)擁抱資本，向資本靠攏。

　　六、后市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)能力：新機和二手機良性互動(dòng)

　　后市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)能力，對于國產(chǎn)拖拉機品牌，還是個(gè)新話(huà)題，因為國內拖拉機行業(yè)才剛剛進(jìn)入后市場(chǎng)，幾乎沒(méi)有企業(yè)有過(guò)后市場(chǎng)“游泳”的經(jīng)驗，但前后市場(chǎng)是一體化的，前市場(chǎng)是后市場(chǎng)的物質(zhì)基礎，而后市場(chǎng)將決定著(zhù)前市場(chǎng)能否有續發(fā)展。

　　比如二手拖拉機對于新機銷(xiāo)售的影響。

　　近幾年國內用戶(hù)更加傾向于購買(mǎi)久保田、約翰迪爾的拖拉機，其次是東方紅和雷沃，對于其它品牌則很猶豫，在資金允許情況下，一般不會(huì )選擇二三線(xiàn)品牌，當然品牌、質(zhì)量、性能和服務(wù)等仍是用戶(hù)選擇拖拉機品牌的關(guān)鍵因素，但另一個(gè)近幾年才出現的因素也不容忽視，這就是二手機價(jià)格。

　　現在用戶(hù)在購買(mǎi)拖拉機的時(shí)候，會(huì )看該品牌的二手機的價(jià)格以及二手機好不好出手，如果二手機不好賣(mài)且賣(mài)不上好價(jià)格，就會(huì )選擇其它的品牌。

　　當然后市場(chǎng)的內涵和外延不止是二手農機，后市場(chǎng)是比前市場(chǎng)更有價(jià)值的領(lǐng)域，農機企業(yè)需要有意識的經(jīng)營(yíng)后市場(chǎng)，今年雷沃阿波斯成立了20多家二手機交易中心，并發(fā)展數十位雷沃二手機經(jīng)紀人，目的是通過(guò)經(jīng)營(yíng)好二手機來(lái)帶動(dòng)新機的銷(xiāo)售。

　　在今后的競爭中，二手機沒(méi)有出路，新機也沒(méi)有出路，經(jīng)營(yíng)不好后市場(chǎng)前市場(chǎng)也沒(méi)有出路。

　　七、多品類(lèi)綜合多元化經(jīng)營(yíng)能力

　　考察國內外知名的拖拉機生產(chǎn)企業(yè)，如前文提到的約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛(ài)科、CLAAS、久保田等跨國公司，以及一拖東方紅、雷沃阿波斯等，這些企業(yè)大多**先從事拖拉機制造，或主業(yè)是拖拉機，在拖拉機業(yè)務(wù)成功之后，或是所在的國家地區農機產(chǎn)業(yè)進(jìn)入穩定期或低速發(fā)展期之后，這些企業(yè)無(wú)一例外是選擇了多品類(lèi)多元化發(fā)展的道路，共同特點(diǎn)是引入了聯(lián)合收獲機、畜牧設備、植保設備或農機具等品類(lèi)，而堅持以單一拖拉機業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的公司，要么退出了行業(yè)，要么拖拉機業(yè)務(wù)被其它大公司收購，融入到一個(gè)更大的多元化經(jīng)營(yíng)的公司。

　　這種現象背后的邏輯是什么呢？筆者認為在一個(gè)國家農機化發(fā)展的初期，主流需求是拖拉機等動(dòng)力產(chǎn)品，發(fā)展拖拉機，犁、播種機、旋耕機等作業(yè)機具才能發(fā)揮作用，所以在農機化初期對拖拉機的需求量非常大，單一經(jīng)營(yíng)的企業(yè)也能實(shí)現規?；a(chǎn)，并能達到規模效應。

　　在度過(guò)初期階段，農機化普及之后，社會(huì )上動(dòng)力機器保有量很大，拖拉機的需求銳減，拖拉機企業(yè)達不到規模效應，產(chǎn)能閑置，企業(yè)微利或虧損，為將已有產(chǎn)能充分利用，需同心多元化或相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)，只有這樣，企業(yè)才能實(shí)現規?；?。

　　筆者認為拖拉機企業(yè)多品類(lèi)多元化經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)是大勢所趨，不管愿不愿，在某個(gè)階段必須走多元化之路。