想遠離競爭射程，拖拉機企業(yè)需要做好6件事！

　　過(guò)去的幾年間，國內農機行業(yè)競爭態(tài)勢明顯加劇，而拖拉機行業(yè)的競爭更是你死我活。在10年前，國內拖拉機行業(yè)競爭尚有游戲規則在市場(chǎng)上做主導，競爭對手雖然彼此存有競爭，但還稱(chēng)不上激烈，然而現在我們似乎看不到明確的游戲規則，也看不到市場(chǎng)的規律，甚至有企業(yè)不斷的在突破底線(xiàn)，惡性競爭正在將行業(yè)拖墜進(jìn)萬(wàn)劫不復的深淵。

　　套用《三體》里的一句話(huà)：拖拉機行業(yè)就是一座黑暗森林，每個(gè)公司都是帶槍的獵人，像幽靈般潛行于林間，在這片森林中，他人就是地獄，就是永恒的威脅，任何暴露在射程之內的生命都將很快被消滅——黑暗森林法則！

　　陳春花說(shuō)：競爭的終極目的是遠離競爭！只要逃離競爭對手的射程，企業(yè)才能保證自身安全，才能談得上發(fā)展。

　　如果每一個(gè)企業(yè)都以低價(jià)作為自己進(jìn)入市場(chǎng)的基本條件，那么自己就會(huì )暴露在對手的射程之內。因此，如何想遠離競爭，跳出射程之外，就需要做好6件事。

　　一、阻擋新進(jìn)入者

　　對于拖拉機企業(yè)來(lái)講，大的競爭對手或對企業(yè)威脅大的競爭者不是現有的企業(yè)，而是新進(jìn)入者。

　　筆者統計了一下，從2010年開(kāi)始，拖拉機行業(yè)平均每年至少要新產(chǎn)生10上新品牌，多的一年有25個(gè)新品牌入市，新進(jìn)入者對現有的企業(yè)有什么威脅呢？

　　國內拖拉機行業(yè)的新進(jìn)入者都是以輕資產(chǎn)運作的方式，是基于一拖東方紅、雷沃重工等大企業(yè)的現成的產(chǎn)品體系、配件供應體系、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )和服務(wù)體系基礎上起步的，這些企業(yè)完全可以說(shuō)是低成本、高起點(diǎn)，因為沒(méi)有研發(fā)、固定資產(chǎn)、服務(wù)等方面的投入，所謂“光腳的不怕穿鞋的”，一進(jìn)來(lái)就是低價(jià)競爭，可怕的是這些新進(jìn)入的品牌產(chǎn)品配置與質(zhì)量水平有可能與大品牌相當，甚至比大品牌還要高，但價(jià)格要低的多，在市場(chǎng)終端的競爭優(yōu)勢會(huì )非常明顯，這已經(jīng)超越了“劣幣驅逐良幣”的競爭范疇。

　　所以拖拉機企業(yè)只搞好自己的事還不行，因為企業(yè)的價(jià)值在市場(chǎng)，市場(chǎng)決定著(zhù)企業(yè)的內部，所以拖拉機行業(yè)必須要有競爭思維，現有的企業(yè)必須要關(guān)注新進(jìn)入者，如果這個(gè)行業(yè)讓人感覺(jué)是錢(qián)多、人傻、速來(lái)，就會(huì )迅速有新進(jìn)入者涌入。如小米、華為手機為什么能夠成功？關(guān)鍵是蘋(píng)果的高定價(jià)。在相當長(cháng)的時(shí)間，蘋(píng)果的利潤都占全球手機廠(chǎng)商利潤的90%以上，所以如此豐厚的利潤當然會(huì )吸引著(zhù)大量的企業(yè)手扶刀叉蜂涌而來(lái)。

　　企業(yè)必須要阻止新進(jìn)入者，否則拖拉機行業(yè)永無(wú)寧日，那么如何才能阻止新進(jìn)入者呢？套用華與華公司的理念就是搞好兩個(gè)定價(jià)，第一個(gè)定價(jià)是行業(yè)產(chǎn)品的定價(jià)，第二個(gè)定價(jià)是對員工的定價(jià)。

　　第一是產(chǎn)品的定價(jià)。行業(yè)內因為有巨大的利潤空間，所以才會(huì )吸引著(zhù)兩百多家企業(yè)進(jìn)入，如果大企業(yè)有大智慧，率先把行業(yè)的平均售價(jià)降下來(lái)，讓行業(yè)的利潤空間縮水，就會(huì )打擊新進(jìn)入者的積極性，很多人就會(huì )放棄，如果大品牌的部售價(jià)比現在的三線(xiàn)、四線(xiàn)雜牌子還要低，請問(wèn)還會(huì )有人要雜牌子嗎？當年的雙匯、格蘭仕等就是通過(guò)不斷的降價(jià)才能競爭對手掃地出門(mén)的。

　　那么問(wèn)題來(lái)了，大品牌不斷的降價(jià)，利潤從哪里來(lái)呢？利潤從規模效應來(lái)，大企業(yè)只有把小企業(yè)掃地出門(mén)，沒(méi)有人有能力和大企業(yè)競爭了，大企業(yè)靠規模效應才能掙錢(qián)，規模效應是一種能力，只有大企業(yè)才擁用。

　　第二是員工的定價(jià)。對員工的定價(jià)，就是對員工的待遇問(wèn)題，尤其是對有能力的高價(jià)值員工的定價(jià)，一定要覆蓋他的創(chuàng )業(yè)機會(huì )成本，也就是讓工員留在公司比自己到外面干更劃算，他才會(huì )留下來(lái)。

　　國內大型拖拉機企業(yè)，尤其是雷沃重工、一拖東方紅、東風(fēng)農機等大企業(yè)大企業(yè)，必須要解決這個(gè)問(wèn)題，因為210家拖拉機企業(yè)，有80%的創(chuàng )業(yè)者出自這幾家大企業(yè)，說(shuō)明企業(yè)沒(méi)有搞好利益分配機制，讓員工不滿(mǎn)足于現有的收入才冒險創(chuàng )業(yè)的。

　　農機行業(yè)已經(jīng)度過(guò)了“你打你的，我打我的”的以游擊戰為主的戰略階段，目前已經(jīng)進(jìn)入到了陣地戰，甚至短兵相接的巷戰階段現有的品牌必須想辦法阻止新的競爭對手進(jìn)入，在這個(gè)甚至上消滅周邊的競爭對手，實(shí)現市場(chǎng)份額的不斷集中，“壟斷才能產(chǎn)生超額利潤”，無(wú)休止的競爭是全行業(yè)無(wú)利潤和民族產(chǎn)業(yè)讓位于外來(lái)的競爭者。

　　二、提高核心部件自制率

　　現在社會(huì )，沒(méi)有人是孤島，也沒(méi)有一定企業(yè)可以關(guān)起門(mén)來(lái)搞生產(chǎn)，所以企業(yè)通過(guò)外協(xié)的形式得到部分零配件是非常正常的，按科斯的觀(guān)點(diǎn)，企業(yè)內部的制造成本高于外部交易成本，從外部采購配件就是經(jīng)濟的，也是明智的，事實(shí)上國內的雷沃重工、中聯(lián)重科以及濰坊及其周邊上百家拖拉機生產(chǎn)企業(yè)采取的就是這種大量零配件外協(xié)的模式。

　　大量部件外協(xié)，可以有效的減少企業(yè)固定資產(chǎn)投資，可以有效的縮短新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的時(shí)間，可以大程度的降低創(chuàng )業(yè)的風(fēng)險，但是外協(xié)的模式的負產(chǎn)品就是技術(shù)溢出和隨之而來(lái)同質(zhì)化的痛苦。

　　企業(yè)必須清楚什么東西要外包，什么東西必須自制！筆者認為避免或降低同質(zhì)化競爭強度的辦法就是提高企業(yè)的自制能力，針對拖拉機，則主要是發(fā)動(dòng)機、變速箱、車(chē)橋、控制系統四大件或四大總成的自制能力，另外如果轉向器、變速器、提升器等小總成或半總成能夠自制也是能有效減少同質(zhì)化競爭。

　　從全球范圍內看，約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、克拉斯、愛(ài)科、久保田，以及國產(chǎn)品牌一拖東方紅、東風(fēng)農機等國際國內頭部品牌，發(fā)動(dòng)機、前橋、傳動(dòng)系底盤(pán)等核心部件基本上都是內部自制的。

　　如一拖擁用國內完整的大中型拖拉機“內部黃金供應鏈”——東方紅柴油機、采埃孚一拖車(chē)橋、東方紅變速箱、一拖眾成轉向器等，一拖相對封閉的內部供應體系，有效的阻止了追隨者和模仿者，所以在國內203家拖拉機品牌中，模仿一拖產(chǎn)品的不到20家，而剩下的全部是模仿雷沃和寧波奔野的，而問(wèn)題就出于雷沃和奔野的供應鏈是外協(xié)的。

　　三、不斷創(chuàng )新，形成獨特和差異化競爭優(yōu)勢

　　競爭只有在產(chǎn)品同質(zhì)化的前提下才存在，只要你的產(chǎn)品和別人不一樣，就沒(méi)有競爭，當你自己沒(méi)有創(chuàng )新，就有了競爭，當你創(chuàng )新了，競爭就消失了。

　　我們必須要理解競爭的本質(zhì)，在國內拖拉機行業(yè)，競爭激烈的機型是福田型底盤(pán)和寧波系底盤(pán)，小企業(yè)千方百計的想把產(chǎn)品做的和雷沃阿波斯、寧波迪爾一模一樣，目是的借用大品牌來(lái)減少進(jìn)入市場(chǎng)的成本，從這個(gè)意義上說(shuō)，小企業(yè)應該求同，而大企業(yè)應該求異，至少是在現階段就得這樣。

　　熊彼特說(shuō)，只有創(chuàng )新才能獲得利潤，利潤只有一種，就是創(chuàng )新利潤。如果拖拉機企業(yè)一直和別人比拼價(jià)格，價(jià)格永遠像自由落體一樣滑向成本，利潤比紙片還薄，就是命比紙薄。

　　所以企業(yè)只有創(chuàng )新才有利潤，尤其是大企業(yè)是放在聚光燈下面的，大企業(yè)的創(chuàng )新很快會(huì )引來(lái)競爭對手的模仿，從而導致利潤的消失，所以大企業(yè)需要不斷的創(chuàng )新，只有創(chuàng )新的速度快于模仿的速度，企業(yè)才能獲得超額利潤。

　　企業(yè)要獲得長(cháng)久的創(chuàng )新利潤，就要建立競爭和模仿的壁壘，好的辦法是構建一種全新的商業(yè)組合，也就是邁克爾波特的“競爭戰略”，用體系化的力量來(lái)對付競爭，競爭對手只模仿一種元素是無(wú)法撼動(dòng)的，但是競爭對手要學(xué)習多種元素就會(huì )有很大的難度。

　　四、打造不可替代的隱性競爭實(shí)力

　　能被競爭對手看到且模仿的實(shí)力不是真正的競爭實(shí)力，真正的實(shí)力是看不到的，或是需要費些力氣去發(fā)現的，是隱藏在水面下的冰山，能看到的是高人，但能學(xué)到的人不會(huì )多。

　　拖拉機行業(yè)現在競爭到這個(gè)份上，顯性的實(shí)力已經(jīng)不足以保證企業(yè)能活到下一輪的發(fā)展周期，企業(yè)必須要建立自己的隱性的競爭實(shí)力，那么什么是拖拉機企業(yè)的隱性競爭實(shí)力呢？

　　美國卡特彼勒、約翰迪爾、凱斯紐荷蘭等跨國公司真正的實(shí)力是什么？

　　不是眾所周知的規模、品牌、核心、人才等，凡是看得見(jiàn)的優(yōu)勢，很容易讓競爭對手學(xué)習和模仿，很快會(huì )喪失優(yōu)勢，而有一些競爭優(yōu)勢根本是看不見(jiàn)的，比如行業(yè)標準、內部管理流程和結構模式。

　　在這里說(shuō)一說(shuō)結構利潤，以便于拖拉機行業(yè)在行業(yè)洗牌時(shí)能熟練的應用這一工具。

　　利潤一般分為規模利潤、品牌利潤和結構利潤。

　　規模利潤在自己有規模而競爭對手無(wú)規模時(shí)才起作用，當所有的競爭對手都有規模效應時(shí)就不再有效果；品牌利潤就是品牌溢價(jià)，前提是企業(yè)有強大的品牌，但當行業(yè)內有好幾個(gè)大品牌，或用戶(hù)比較理性時(shí)品牌利潤也不會(huì )發(fā)揮作用；第三種利潤是結構化利潤。

　　目前美國卡特彼勒、約翰迪爾、凱斯紐荷蘭等跨國公司早已經(jīng)進(jìn)入了結構化利潤模式。在結構利潤模式中，凡是“顯性業(yè)務(wù)”都不賺錢(qián)，凡是“隱性業(yè)務(wù)”都有利可圖。

　　那么什么是跨國公司的“隱性業(yè)務(wù)”呢？

　　看看約翰迪爾就知道了。作為全球大的農機制造企業(yè)之一，在全球業(yè)務(wù)的信用銷(xiāo)售模式已經(jīng)非常成熟，同時(shí)也是第一個(gè)在我國運用融資租賃助推銷(xiāo)售的農機企業(yè)，迪爾公司的信貸部門(mén)已經(jīng)成立100多年之久，在很多國家有信貸子公司、合資公司和分支機構，作為美國大的設備融資公司之一，約翰迪爾金融服務(wù)公司管理180多萬(wàn)個(gè)賬戶(hù)，管理資產(chǎn)總額近300億美元。

　　打開(kāi)約翰迪爾的門(mén)戶(hù)網(wǎng)站，我們能看到約翰迪爾的業(yè)務(wù)只有三項：設備、融資、零部件和服務(wù)。其中的設備和零部件和服務(wù)是國內企業(yè)都有的，但是融資正是國產(chǎn)品牌的短板，這就是“隱性業(yè)務(wù)”，真正的大企業(yè)之間的競爭，比拼的是背后的“隱性業(yè)務(wù)”。

　　跨國公司的“隱性業(yè)務(wù)”主要包括融資、保險、設備大修、再制造、二手農機交易等業(yè)務(wù)，相信看到以上的內容，很多國產(chǎn)品牌只要一對照就知道自己的不足和短板了。

　　想要把小品牌掃地出門(mén)，當然要用小品牌無(wú)法提供的競爭工具和手段，真正的實(shí)力，應該是競爭對的不具備的和看不到的隱性實(shí)力。

　　另外還有建立行業(yè)標準或影響行業(yè)標準的制定。這是大企業(yè)大集團的優(yōu)勢，通過(guò)影響國家或行業(yè)的生產(chǎn)準入、補貼政策等的標準為企業(yè)爭取到好的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，反過(guò)來(lái)，被排除在主流企業(yè)之外，就會(huì )成為標準的受害者。

　　五、從要素競爭轉向系統競爭能力

　　所謂要素競爭說(shuō)白了就是“一招鮮，吃遍天”。過(guò)去拖拉機行業(yè)的小公司用的多的是低價(jià)競爭，或“小馬拉大車(chē)”打補貼政策的擦邊球，大企業(yè)則靠品牌優(yōu)勢或原來(lái)積累的行業(yè)用戶(hù)的口碑。

　　在快速成長(cháng)的市場(chǎng)里，企業(yè)只要抓住了一次市場(chǎng)機會(huì )，靠單要素突破就可以比別人做的更好。

　　但今后拖拉機企業(yè)的競爭要從單要素突破轉向系統勝出。至少企業(yè)要做好兩個(gè)系統的整合，一是供應鏈系統，二是市場(chǎng)鏈系統。

　　供應鏈系統就是生產(chǎn)支持系統，要在產(chǎn)品上有競爭力，就需要維系好內部和外部?jì)蓚€(gè)供應鏈，給零部件、總成及半總成供應商企業(yè)合理的利潤空間，在產(chǎn)品研發(fā)上同步開(kāi)發(fā)，以有競爭力的產(chǎn)品質(zhì)量、縮短產(chǎn)品上市時(shí)間爭得競爭先機；市場(chǎng)鏈系統就是產(chǎn)品從出廠(chǎng)到消費者手里所流過(guò)的環(huán)節。

　　21世紀企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，事實(shí)上是產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈這種系統之間的競爭。

　　六、發(fā)展速度：永遠不能停，快速跑出危險區！

　　在《動(dòng)物世界》里，我們會(huì )看到做為食草動(dòng)物角馬、瞪羚等，上天并沒(méi)有給他們比其它動(dòng)物更多的憐憫，小角馬、小瞪羚從一出生就要學(xué)會(huì )站立并開(kāi)始全力奔跑，否則馬上就會(huì )成為鬣狗、豹子等的美餐。

　　所以在動(dòng)物世界里，速度是生存的第一法則，每天早上瞪羚醒來(lái)時(shí)，它知道自己必須跑的比快的豹子還要快，否則就會(huì )被吃掉，而豹子在每天早上醒來(lái)時(shí)，它也知道自己必須追上跑得較慢的瞪羚，否則就會(huì )被餓死。生命追逐，速度更快者才能活下來(lái)，這就是非洲大草原上的生存法則。

　　國內拖拉機行業(yè)目前也是“草原生態(tài)”，競爭對手無(wú)處不在，新進(jìn)入的品牌，如果想活下來(lái)，就要像非洲大草原上的小瞪羚一樣，從母羚羊肚子里掉下來(lái)一落地就得開(kāi)始奔跑，只要跑的早，跑的足夠快，才有機會(huì )跑出的射程。

　　國內拖拉機行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈十分完備，新進(jìn)品牌是在一個(gè)高的起點(diǎn)上，借助產(chǎn)業(yè)集群或資本的力量從高處，高速度，全力奔跑，快速跟出危險區，在短的時(shí)候里上量上規模和占有一塊地盤(pán)，讓企業(yè)進(jìn)入安全區、

　　在這里明顯的是速度第一，在任何行業(yè)，小企業(yè)生存發(fā)展，乃至超越大品牌，沒(méi)有速度是不可能完成的任務(wù)，而大品牌要領(lǐng)先于競爭對手，并且把小兄弟踩在腳下，也要全力以赴的奔跑，只要足夠快，就會(huì )在競爭對手之前遠離競爭躲程，進(jìn)入安全地帶。