迎接農機行業(yè)競爭新形勢：全面開(kāi)戰！

　　9月21日參加在洛陽(yáng)舉辦的第二屆資本研討會(huì )上，某位德高望重的企業(yè)家說(shuō)目前國內農機行業(yè)的競爭是“全方位全維度競爭”，時(shí)隔不久，在與行業(yè)內另一位泰山北斗級的大人物交流時(shí)，他說(shuō)“農機具行業(yè)的競爭，已經(jīng)不是農機具企業(yè)之間的競爭，而是包括動(dòng)力企業(yè)在內的全行業(yè)的競爭”。

　　結合目前國內農機行業(yè)的真實(shí)情況，受兩位企業(yè)家的啟發(fā)，筆者得出一個(gè)結論：農機行業(yè)競爭進(jìn)入新的階段：全面開(kāi)戰！

　　一、全要素競爭

　　全要素競爭對應的是單一要素競爭。

　　要素競爭就是營(yíng)銷(xiāo)組合，改革開(kāi)放之后西方管理思想傳入中國，其中最為國內企業(yè)所重視的是美國人菲力普.科特勒的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)，在《營(yíng)銷(xiāo)管理》一書(shū)中，菲力普.科特勒提出了“4P”模型，也就是營(yíng)銷(xiāo)工作要做好，就要在產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷(xiāo)四個(gè)要素上做文章及做好四個(gè)要素的組合，從此國內的營(yíng)銷(xiāo)工作進(jìn)入要素競爭時(shí)代。

　　目前的情況是國內農機營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)入全要素競爭時(shí)代，相對看，中小企業(yè)使用的營(yíng)銷(xiāo)要素更少，而大中型企業(yè)命根的營(yíng)銷(xiāo)要素更多。

　　國內中小型農機企業(yè)目前還在用單一要素競爭——低價(jià)競爭。但小企業(yè)的低價(jià)是建立在低品質(zhì)基礎上的，并不是真正地建立在低成本基礎上的低價(jià)競爭，所以只能算是價(jià)格騷擾而不是能引發(fā)行業(yè)的低價(jià)競爭，且不可持續。

　　大中型農機企業(yè)進(jìn)入了全要素競爭：產(chǎn)品+品牌+服務(wù)+渠道+金融+線(xiàn)下地推+線(xiàn)上云推+促銷(xiāo)。

　　產(chǎn)品上大小企業(yè)已然拉開(kāi)了差距，這不證自明，就說(shuō)一下服務(wù)和金融工具。

　　服務(wù)上，一拖、濰柴雷沃、沃得、東風(fēng)農機等大企業(yè)采取的是三包兩年的售后服務(wù)政策，光這一項就讓小企業(yè)望洋興嘆，在三夏作業(yè)期間，沃得、雷沃要派出千人服務(wù)隊伍跨越千里全程保姆式的服務(wù)，這也是很多小企業(yè)無(wú)法跟進(jìn)的，所以服務(wù)成了不可逾越的門(mén)檻。

　　金融上，目前對于經(jīng)銷(xiāo)商和用戶(hù)，金融工具都成了剛性需求，經(jīng)銷(xiāo)商通過(guò)供應鏈融資和廠(chǎng)家授信，可以低成本或無(wú)成本地代理大品牌的產(chǎn)品，而濰坊地區的一些小企業(yè)現在還在采取先款后貨的渠道模式，顯然經(jīng)銷(xiāo)商對這種占用自己資金的模式不再感興趣；對于終端用戶(hù)，已經(jīng)變成了信用消費的習慣，在廠(chǎng)商貼補利息的情況下，或利率很低的情況下，更傾向于使用金融工具，甚至已經(jīng)是無(wú)金融不購買(mǎi)，尤其是對于超過(guò)50萬(wàn)貨值的農機，沒(méi)有貸款就無(wú)法銷(xiāo)售。

　　一拖集團、濰柴雷沃都有自己的金融公司，而悍沃、東風(fēng)農機、常發(fā)等二線(xiàn)品牌也有自己的金融公司或與有實(shí)力的金融機構合作，通過(guò)廠(chǎng)家貼息等形式給用戶(hù)提供低成本高效率的金融服務(wù)，可以說(shuō)金融工具已經(jīng)成為大企業(yè)與小企業(yè)之間的一個(gè)極高的競爭門(mén)檻。

　　目前看國內農機進(jìn)入了全要素競爭時(shí)代，除了產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、品牌這些強實(shí)力的要素競爭，企業(yè)還需要有服務(wù)、金融工具、公共關(guān)系等軟實(shí)力要素能力，相對看頭部企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)手段和工具更多，營(yíng)銷(xiāo)要素更多，組合的元素更豐富，且在產(chǎn)品、服務(wù)、品牌、渠道、推廣等營(yíng)銷(xiāo)要素上的競爭優(yōu)勢更為強化，在市場(chǎng)上的優(yōu)勢也更加明顯。

　　二、全品類(lèi)競爭

　　這涉及大企業(yè)與小企業(yè)之間的競爭，專(zhuān)業(yè)化公司和綜合多元化公司的競爭，專(zhuān)注于細分市場(chǎng)的隱形冠軍和全品類(lèi)大冠軍企業(yè)之間的競爭。

　　如果不提約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛(ài)科、久保田等跨國公司，只說(shuō)國產(chǎn)品牌的話(huà)，從經(jīng)營(yíng)的品類(lèi)上，可以將國產(chǎn)農機粗略地劃分為綜合多元化大公司和專(zhuān)業(yè)化公司，前者的代表是濰柴雷沃、一拖東方紅、沃得農機等頭部品牌，后者的代表是鄭州龍豐、吉林康達、蘇州久富、河北征和、農機院華德、吉林天朗等。

　　濰柴雷沃、沃得農機等綜合多元化的公司主營(yíng)業(yè)務(wù)是聯(lián)合收獲機、拖拉機、插秧機等大類(lèi)農機，專(zhuān)業(yè)性很強的農機具企業(yè)一般聚焦于播種機、旋耕機、打捆機等細分市場(chǎng)，本來(lái)是“井水不犯河水”的長(cháng)期相安無(wú)事，但隨著(zhù)拖拉機、聯(lián)合收獲機等大類(lèi)農機進(jìn)入飽和期之后，為了追求規模增長(cháng)，濰柴雷沃、沃得農機等大公司開(kāi)始進(jìn)入農機具行業(yè)。

　　從近兩年國內幾個(gè)有影響力的大型農機展會(huì )上可以看出來(lái)，濰柴雷沃除了拖拉機、聯(lián)合收獲機之外，已經(jīng)完成了在插秧機、打捆機、液壓翻轉犁、播種機、烘干機、青貯收獲機等農機或農機具細分產(chǎn)品上的布局，成為一個(gè)“動(dòng)力+全系列農機具”的多品類(lèi)經(jīng)營(yíng)的公司，這種橫向多元化的業(yè)務(wù)布局打破了原來(lái)與農機具企業(yè)之間“你打你的，我打我的”的默契，開(kāi)始形成了直接的競爭關(guān)系。

　　所以，在國內市場(chǎng)上，大型頭部企業(yè)與細分領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)化公司之間的競爭界限已經(jīng)打破，今后大企業(yè)之間是全品類(lèi)的對標與競爭，大企業(yè)與小企業(yè)之間在細分市場(chǎng)上直接競爭。

　　對于細分領(lǐng)域的小企業(yè)，不但要與細分行業(yè)的對手競爭，而且要與綜合實(shí)力很強的大企業(yè)拼實(shí)力，這無(wú)疑對專(zhuān)業(yè)化公司提出了更高的要求。

　　全品類(lèi)競爭是成熟市場(chǎng)的正?，F象，汽車(chē)、工程機械行業(yè)也有這種現象發(fā)生，但從結果看，“專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事”，那些進(jìn)入細分領(lǐng)域的大企業(yè)，往往很難成功，或者由于細分市場(chǎng)無(wú)形發(fā)揮大企業(yè)的規模效應，不久之后大企業(yè)會(huì )知而退。

　　三、全戰爭形態(tài)競爭

　　抗日戰爭和解放戰爭期間，八路軍和解放軍主要的戰爭(戰斗)形式了游擊戰、運動(dòng)戰、陣地戰三種；二戰期間盟軍主要采取的是有陸戰、海戰、空戰三種形式；現代戰爭的形式則要豐富得多，除了以上的形式還在用外，還有電子戰、信息戰、心理戰、太空戰等新形式，俄烏戰爭采取的無(wú)人機戰術(shù)取代了傳統戰爭的形式，讓傳統戰爭陣地戰上的深溝高壘變成精準投射的活靶子。

　　國內農機行業(yè)，早年間企業(yè)與企業(yè)之間的競爭形態(tài)是有區別的，一拖東方紅、濰柴雷沃等大企業(yè)采取的是陣地戰，圍繞著(zhù)主流市場(chǎng)，幾個(gè)大企業(yè)之間集中兵中展開(kāi)架勢進(jìn)行硬實(shí)力的比拼，如新疆、黑龍江、內蒙古的大市場(chǎng)；而廣大中小企業(yè)則主要是游擊戰+運動(dòng)戰，所謂的打一槍換一個(gè)地方，打得贏(yíng)就打，打不贏(yíng)就走，一般不和大企業(yè)硬碰硬打消耗戰，可見(jiàn)在這個(gè)階段，大企業(yè)與小企業(yè)之間呈現的格局是涇渭分明的“你打你的，我打我的”的形態(tài)。

　　但現在的情況變了，受競爭的逼迫，大企業(yè)除在陣地戰之外，也廣泛地發(fā)動(dòng)了針對中小型企業(yè)的運動(dòng)戰、殲滅戰、策反戰等，在很多地方，大企業(yè)針對小品牌的經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行策反，針對小品牌的用戶(hù)進(jìn)行策反，與小品牌爭奪每一臺訂單，所謂“每單必保，每單必爭”，市場(chǎng)已經(jīng)打成了一團糨糊。

　　另外，前兩年在線(xiàn)下無(wú)法發(fā)動(dòng)陣地戰的小企業(yè)小品牌主動(dòng)轉戰線(xiàn)上，采用互聯(lián)網(wǎng)、新媒體、新零售等“新武器”開(kāi)拓線(xiàn)上戰場(chǎng)，不少的企業(yè)現在已經(jīng)成為純粹的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，實(shí)現了線(xiàn)上宣傳與線(xiàn)上分銷(xiāo)一體化，但是大企業(yè)不會(huì )放棄線(xiàn)上陣地，如近兩年雷沃幾乎把能用到的所有的互聯(lián)網(wǎng)和新媒體力量都組織起來(lái)了，實(shí)現了對線(xiàn)下渠道的強有力的支持。

　　所以目前國內農機營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域，大企業(yè)與小企業(yè)之間是全面開(kāi)戰，大企業(yè)利用自己的資源優(yōu)勢，針對競爭對手實(shí)施全面全程全域實(shí)時(shí)打擊，國內農機行業(yè)進(jìn)入了實(shí)力比拼階段。

　　四、全產(chǎn)業(yè)鏈競爭

　　如果說(shuō)以上的全要素、全品類(lèi)、全形態(tài)是“術(shù)”的層面的競爭的話(huà)，全產(chǎn)業(yè)鏈競爭則是“道”的層面的競爭，也是真正的綜合實(shí)力的競爭，也是從要素到商業(yè)模式的競爭，可以說(shuō)是最高層次的競爭。

　　企業(yè)真正的競爭實(shí)力是體現在企業(yè)資源組織能力、對企業(yè)內外部各種力量的動(dòng)員能力，企業(yè)表面上是一個(gè)個(gè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上表演，背后比拼是“兩鏈一圈”。

　　“兩鏈”就是供應鏈和銷(xiāo)售鏈，“一圈”就是生態(tài)圈。有一些企業(yè)是渠道驅動(dòng)，短期內能完成巨大的銷(xiāo)量，但是由于對供應鏈把控能力差，產(chǎn)品品質(zhì)不穩定和保供保服務(wù)能力差，往往會(huì )造成打開(kāi)一個(gè)市場(chǎng)砸壞一個(gè)市場(chǎng)，然后再轉戰另一個(gè)市場(chǎng)，經(jīng)營(yíng)過(guò)程是游擊戰，無(wú)法建立根據地，企業(yè)實(shí)力不能夠沉淀，往往在行業(yè)過(guò)了風(fēng)口期之后企業(yè)消失。

　　更厲害的企業(yè)是生態(tài)型的企業(yè)，如蘋(píng)果就是生態(tài)型的公司，蘋(píng)果的硬件是載體，真正的賺錢(qián)的是軟件，而大多數軟件是由第三方開(kāi)發(fā)出來(lái)的，千千萬(wàn)萬(wàn)中小企業(yè)圍繞著(zhù)蘋(píng)果建立了一個(gè)強大的生態(tài)體系，包括華為在內的手機企業(yè)可以在手機性能上超越蘋(píng)果，但是背后的生態(tài)系統上很難超越。

　　國內農機行業(yè)生態(tài)做得最好的是濰柴雷沃，與一些封閉式生態(tài)企業(yè)不同，雷沃公司一直致力于打造開(kāi)放式的大生態(tài)圈，可以說(shuō)濰柴雷沃憑一己之力構建了以濰坊為中心的國內最大也是實(shí)力最強的一個(gè)農機生態(tài)圈，目前國內拖拉機、聯(lián)合收獲機企業(yè)要發(fā)展，幾乎沒(méi)有企業(yè)能脫離于這個(gè)生態(tài)圈而獨立存活，雷沃與河南、江蘇的一些頭部企業(yè)競爭中優(yōu)勢越來(lái)越明顯，背后的力量就是濰坊農機生態(tài)圈，雷沃是挾生態(tài)圈的優(yōu)勢與單體企業(yè)在競爭，實(shí)力孰高孰低，不言自明。

　　結語(yǔ)：撰寫(xiě)本文，以上的所謂的全要素、全品類(lèi)、全戰爭形態(tài)、全產(chǎn)業(yè)鏈并不重要，甚至有湊數的嫌疑，筆者的真實(shí)目的是想讓大家認識到目前國內農機行業(yè)的競爭已經(jīng)是硬核實(shí)力的競爭，是全要素全方位全維度全領(lǐng)域的競爭，競爭的環(huán)境和模式變了，對企業(yè)和企業(yè)的領(lǐng)導人提出了更高的要求，那種靠一招鮮吃天下的企業(yè)后期吃不開(kāi)了，企業(yè)需要迅速打造自己的綜合競爭實(shí)力。