在商界普遍認可這樣的一條公理：小的企業(yè)就是好的。小公司動(dòng)作敏捷、有創(chuàng )業(yè)精神、反應迅速、效率高。IBM公司前CEO郭士納對此卻絕對的不屑一顧?！拔疫€從來(lái)沒(méi)有建過(guò)哪家小公司不愿意成長(cháng)為大公司，也從沒(méi)有哪家小公司不眼紅大公司的研究預算和營(yíng)銷(xiāo)預算或是大公司銷(xiāo)售人員的規模以及勢力范圍的?！痹谒淖詡鳌墩l(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》中郭士納以大象和螞蟻類(lèi)比商業(yè)巨人和中小企業(yè)，并斷言：“如果大象能夠跳舞，那么螞蟻就必須離開(kāi)舞臺?！?/span>

今年今年上半年，時(shí)風(fēng)集團實(shí)現主營(yíng)業(yè)務(wù)收入85億元，增長(cháng)21%；利稅4.4億元，增長(cháng)33%；出口創(chuàng )匯4534萬(wàn)美元，增長(cháng)207%；生產(chǎn)整車(chē)58.5萬(wàn)輛（包括三輪汽車(chē)、低速貨車(chē)、輕卡汽車(chē)、拖拉機），發(fā)動(dòng)機58萬(wàn)臺，輪胎440萬(wàn)套，聯(lián)合收割機939臺，發(fā)電1.9億度。

這些數據再一次表明，時(shí)風(fēng)集團在2005年營(yíng)業(yè)收入跨越百億關(guān)口之后，在其主導產(chǎn)業(yè)低速汽車(chē)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟期、總體需求相對下滑的形勢下，仍然保持了平穩快速發(fā)展，同時(shí)還開(kāi)辟新的經(jīng)濟增長(cháng)點(diǎn)。時(shí)風(fēng)這頭業(yè)內典型的企業(yè)“大象”，再次跳出了輕盈和諧的舞蹈。

戰略之舞

無(wú)數的大企業(yè)、大公司，成長(cháng)到一定階段后，已經(jīng)成為驅體龐大的“大象”型公司和企業(yè)了，他們仍然能夠以一些小公司小企業(yè)一樣非常穩健靈活把舞跳動(dòng)跳好。郭士納對于IBM的再造可以簡(jiǎn)單地歸納成兩句話(huà)：確定了一個(gè)戰略，改變了一種文化。

相比企業(yè)之大，企業(yè)做強更為重要。郭士納上就任IBM首席執行官的時(shí)候，IBM曾是一只病入膏肓大象。上任伊時(shí)，郭士納首先面對的就是為公司制定一個(gè)發(fā)展的戰略。在對IBM進(jìn)行了全面分析后，郭士納提出了以公司從技術(shù)提供商轉向服務(wù)提供商的發(fā)展戰略，通過(guò)向客戶(hù)提供所需要的全面解決方案把IBM的資源重新整合在一起。配合這個(gè)戰略，IBM在公司的組織構架、資源配置、薪資制度等方面進(jìn)行了一系列的改造。

戰略，體現了企業(yè)發(fā)展的重要性。成立于1993年5月18日的時(shí)風(fēng)集團，多年以來(lái)一直遵從“中國馳名、世界著(zhù)名”的機械企業(yè)發(fā)展愿景，堅持為“三農”服務(wù)的主業(yè)觀(guān)和“窮人經(jīng)濟學(xué)”的原則，盡管農機行業(yè)是一個(gè)典型的微利行業(yè)，業(yè)內企業(yè)一直難以“做大做強”，但在14年間時(shí)風(fēng)不僅“做大”了，更“做強”了：營(yíng)業(yè)收入從1993年的8000萬(wàn)元增長(cháng)到2006年的141億元，年利稅從2000萬(wàn)元增長(cháng)到了6.88億元，14年累計實(shí)現利稅44.19億元。有行業(yè)資深人士形容時(shí)風(fēng)集團“如同一臺開(kāi)足馬力的印鈔機?！?/span>

文化之舞

總會(huì )有管理者對這些類(lèi)似于一頭頭大象一般運動(dòng)起來(lái)好像很吃力的大公司懷有恐懼，擔心大公司會(huì )有復雜的官僚主義和決策的錯誤，是“笨重的大象”?？墒聦?shí)卻并非如此，這并不能說(shuō)明，大公司就是行動(dòng)遲緩，而是因為管理者沒(méi)有把大公司調整成一頭能夠跳舞的大象。

時(shí)風(fēng)的企業(yè)文化既是一種競爭文化，也是一種和諧文化。時(shí)風(fēng)奉行“以人為本”的管理理念，不但常年開(kāi)展“時(shí)風(fēng)連著(zhù)千萬(wàn)家”、“關(guān)愛(ài)員工，實(shí)現雙贏(yíng)”等聯(lián)誼活動(dòng)，而且還實(shí)施“職工素質(zhì)提升工程”，切實(shí)提高員工的職業(yè)技能，使員工在實(shí)現企業(yè)價(jià)值的同時(shí)彰顯個(gè)人價(jià)值。

一位時(shí)風(fēng)老員工曾對記者說(shuō)：“在時(shí)風(fēng)工作確實(shí)很忙，也很累，但身累心不累，在時(shí)風(fēng)的人際關(guān)系十分簡(jiǎn)單，不用請客送禮拉關(guān)系，只要把工作干好了，就會(huì )有舞臺?！本腿缤瑫r(shí)風(fēng)所倡導的用人原則“想干事的有機會(huì )，會(huì )干事的有舞臺，干成事的有地位”。時(shí)風(fēng)集團有一位副總經(jīng)理，在當車(chē)間工人時(shí)，一人干三人的活，當車(chē)間主任時(shí)，一人管理兩個(gè)車(chē)間，年年被評為公司的標兵模范。

　　時(shí)風(fēng)是在市場(chǎng)經(jīng)濟大潮中發(fā)展起來(lái)的新型企業(yè)，市場(chǎng)法則是時(shí)風(fēng)企業(yè)文化的**高法則。對于國有企業(yè)中存在的弊端以及不良的社會(huì )風(fēng)氣，決策層從一開(kāi)始就從制度上予以防范。比如物資采購，時(shí)風(fēng)實(shí)行的是“公開(kāi)招標、擇優(yōu)擇廉”，杜絕人情交易。

　　盡管時(shí)風(fēng)偏居一隅，在時(shí)風(fēng)的中高層領(lǐng)導中，沒(méi)有一個(gè)“空降兵”，全是從企業(yè)內部一步步培養提拔起來(lái)的。通過(guò)公開(kāi)、公平、公正競爭，時(shí)風(fēng)選拔出了大批優(yōu)秀人才。近年來(lái)，共有300多名普通技術(shù)工人走上了重要的管理崗位，成為企業(yè)發(fā)展的骨干力量。

　　“職務(wù)高低比貢獻大小，收入高低看科技含量，年終考核實(shí)行末位淘汰?！倍嗄陙?lái)，時(shí)風(fēng)以此為基準，構建起企業(yè)文化的獨持價(jià)值體系。

　　近年來(lái)，企業(yè)人才的流動(dòng)越來(lái)越頻繁，但時(shí)風(fēng)的管理團隊和中高級技術(shù)人才隊伍卻保持了高度的穩定，不少技術(shù)骨干面對其他企業(yè)的高薪聘請亦不為所動(dòng)。

創(chuàng )新之舞

劉成強認為，員工是企業(yè)**活躍的生產(chǎn)要素，是“大象”的神經(jīng)系統，要讓“大象”跳出優(yōu)美的舞蹈，就必須激活“大象”的每一根神經(jīng)——讓每一位員工都發(fā)揮出他們的聰明才智。而其秘訣就是――創(chuàng )新，決策需要創(chuàng )新，管理需要創(chuàng )新，普通員工要干好具體工作也需要創(chuàng )新，時(shí)風(fēng)的核心競爭力就在于永不停息地創(chuàng )新。

時(shí)風(fēng)集團成立以來(lái)，自主創(chuàng )新能力不斷提高。公司充分發(fā)揮國家級企業(yè)技術(shù)中心和博士后科研工作站的強大研發(fā)優(yōu)勢，加大用高新技術(shù)改造傳統產(chǎn)業(yè)的力度，不斷優(yōu)化產(chǎn)品結構，延長(cháng)產(chǎn)業(yè)鏈。

細化管理創(chuàng )新經(jīng)營(yíng)，使全公司生產(chǎn)滿(mǎn)負荷，挖掘潛力，降低成本，支持營(yíng)銷(xiāo)。這些一個(gè)個(gè)企業(yè)由小即大，從“小老鼠”般大長(cháng)成一頭別人看了都有畏懼之色的“大象”，**后呈現出規模經(jīng)營(yíng)態(tài)勢，這時(shí)的企業(yè)運營(yíng)起來(lái)在許多人看來(lái)就存在著(zhù)許多困難，其實(shí)它們也在不斷的接受著(zhù)馴化，改變著(zhù)策略、運營(yíng)方式和管理模式，以使企業(yè)這頭大象能夠舞起來(lái)。

　　時(shí)風(fēng)堅持“人人是人才”的觀(guān)念，激勵員工圍繞本職工作，大膽創(chuàng )新，即使失敗了，也不求全責備。2000年以來(lái)，時(shí)風(fēng)堅持每月收集員工的創(chuàng )新成果，并通報表彰。這樣一來(lái)，在基礎管理創(chuàng )新、工藝創(chuàng )新、工裝設備創(chuàng )新方面涌現出了一大批創(chuàng )新先進(jìn)單位和先進(jìn)個(gè)人。僅2006年，時(shí)風(fēng)就收集到個(gè)人創(chuàng )新成果2600多項，280余人次受到獎勵，創(chuàng )造直接經(jīng)濟效益5000余萬(wàn)元。

　　為了激勵員工創(chuàng )新，時(shí)風(fēng)還用員工姓名來(lái)命名重大的創(chuàng )新成果，如用唐建新、張高峰、晏云、李岷山等人的名字命名了8條自動(dòng)化輸送線(xiàn)。 　　

　　一個(gè)典型的例子是，在開(kāi)發(fā)環(huán)保節能型單缸柴油機方面，時(shí)風(fēng)率先取得了突破性的進(jìn)展，相關(guān)技術(shù)達到了國際水平：?jiǎn)胃撞裼蜋C是一個(gè)技術(shù)成熟的傳統產(chǎn)品，盡管市場(chǎng)需求量很大，但多年來(lái)業(yè)內企業(yè)只是在產(chǎn)量上做文章，在技術(shù)上沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的進(jìn)步。業(yè)內權威人士認為，由于單缸機在結構上不可能再有大改變，因而在技術(shù)上已沒(méi)有發(fā)展的余地。但時(shí)風(fēng)沒(méi)有知難而退，而是通過(guò)與科研機構合作，在2005年成功開(kāi)發(fā)出了達到歐II排放標準的節能型單缸柴油機，產(chǎn)品的生產(chǎn)成本要比日本的同類(lèi)產(chǎn)品低得多。通過(guò)技術(shù)上的突破，時(shí)風(fēng)為看上去已經(jīng)走到盡頭的單缸機產(chǎn)業(yè)開(kāi)拓出了一片新的天地。

　　近兩年，時(shí)風(fēng)在發(fā)展輪胎產(chǎn)業(yè)的過(guò)程中，大膽創(chuàng )新，成功地挺進(jìn)巨型工程輪胎領(lǐng)域。前不久，時(shí)風(fēng)自主研發(fā)的50／80－57－78PR世界**大型號工程輪胎順利下線(xiàn)，此前這種輪胎只有米其林、普利斯通兩大輪胎巨頭能夠生產(chǎn)。

時(shí)風(fēng)這只成功的“大象”，擺脫了束縛和羈絆，一次次脫胎換骨似的將企業(yè)運營(yíng)得更加精彩奪目，令業(yè)界同行和競爭對手只能望其項背，誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞呢？

   朱禮好

 

發(fā)表于 @ 2007年08月21日 13:01:00 |點(diǎn)擊數（）

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