在集中和分散化之間作出選擇，往往意味著(zhù)許多公司實(shí)際角色將會(huì )是一個(gè)三種原形的組合，同時(shí)，在許多情況下，有可能是某一種或其他的角色支配地位。通過(guò)實(shí)際調查研究可以發(fā)現，對于大多數多角化公司而言，完全集中化和完全分散化都將被證實(shí)不是令人滿(mǎn)意的組織方案。因此，有必要用一系列的步驟進(jìn)行“二元“思想轉移。一是在集中還是分化之間為不同的活動(dòng)作選擇，對這種選擇性的需要予以接受。二是學(xué)習如何使集中的技術(shù)管理對SBU(戰略業(yè)務(wù)的單位)的需要作出更多的響應，同時(shí)使其保持集中化。三是學(xué)習如何跨SBU發(fā)揮其技術(shù)潛力，同時(shí)使SBU保持對這些潛力的控制。

當然，對技術(shù)開(kāi)發(fā)進(jìn)行管理的正確方法必須適應每個(gè)公司特殊的戰略背景和條件。另外，任何產(chǎn)品（或服務(wù)）都能夠從多個(gè)角度來(lái)看。為此，公司**好把產(chǎn)品看作技術(shù)組合。這樣，盡管公司的短期視點(diǎn)可以放在借助與目前產(chǎn)品來(lái)開(kāi)發(fā)利用目前的技術(shù)上，但是，長(cháng)期視點(diǎn)必須放在未來(lái)需要用到的技術(shù)組合的保存、進(jìn)步和開(kāi)發(fā)上。