中國企業(yè)家論壇第五屆年會(huì )在滑雪勝地亞布力召開(kāi)。此次年會(huì )不僅僅是一次論壇，更是中國

企業(yè)家的一種生活方式。年會(huì )匯聚了中國**活躍商界領(lǐng)袖，針對業(yè)界**新潮流的觀(guān)點(diǎn)進(jìn)行深入探

討，是商界精英和思想領(lǐng)袖交流的平臺。下面是北京大學(xué)光華管理學(xué)院副院長(cháng)張維迎的精彩演講：   張維迎：尋找中國企業(yè)的基業(yè)長(cháng)青之道  

          我們這次論壇的主題是中國企業(yè)的基業(yè)長(cháng)青之道，這個(gè)問(wèn)題我自己考慮了幾

年。我有一篇文章基業(yè)長(cháng)青從大學(xué)看企業(yè)，我們發(fā)現世界上生命力**強組織的一

類(lèi)是大學(xué)，另一類(lèi)是宗教組織，**有生命力的恰恰不是以賺錢(qián)為目的的組織。我

在老家的時(shí)候有一句通俗的話(huà)叫，棗樹(shù)三年不算死，棗樹(shù)第四年可能會(huì )活過(guò)來(lái)，

桃樹(shù)連續四年長(cháng)得非常好，可能第五年的時(shí)候就死了。希望中國的企業(yè)更多像棗

樹(shù)而不是桃樹(shù)，非?？上覀儸F在屬于桃樹(shù)類(lèi)的企業(yè)比較多。

　　有關(guān)中關(guān)村科技園企業(yè)的研究，從95年到2003年企業(yè)的變化做了一些系統的分析，我在這里給大家報告一個(gè)簡(jiǎn)單的數字，如果我們說(shuō)95年企業(yè)按照它的規模**大的20%的企業(yè)，其次的20%直到**小的20%，八年之后規模**大的20%的企業(yè)有多少家生存下來(lái)？只有38.5%的企業(yè)生存下來(lái)，61.5%的企業(yè)在95年的時(shí)候規模**大，2003年已經(jīng)不存在了。再下來(lái)的38.5%的企業(yè)里面只有22.9%的企業(yè)仍然在中關(guān)村科技園區規模**大的20%，其它大部分都規?？s小了，包括有2.1%的企業(yè)進(jìn)入了中關(guān)村2003年規模**小的企業(yè)。這個(gè)是按照物源人數來(lái)劃分的，按照企業(yè)收入劃分大體情況差不多，58.8%的原來(lái)95年時(shí)規模**大20%的企業(yè)已經(jīng)消亡了，仍然留在**多20%的企業(yè)只有21.8%。

　　討論中國企業(yè)如何基業(yè)長(cháng)青，回顧過(guò)去優(yōu)秀的企業(yè)家、企業(yè)消失了，為什么，這是一個(gè)非常重要的問(wèn)題。我們探討基業(yè)長(cháng)青的時(shí)候，我們不可能預知未來(lái)一個(gè)時(shí)期企業(yè)能夠活下去的原因是什么，我們現在只能階段性思考一些問(wèn)題。就像一個(gè)人如果要一生成功那么需要很多階段的努力，對中國的大部分民營(yíng)企業(yè)來(lái)講，也許只是我們在小學(xué)階段，現在的問(wèn)題是怎么能夠考上初中，上了初中之后有初中階段的問(wèn)題，那時(shí)候就是怎么考上高中考上大學(xué)，大學(xué)畢業(yè)之后還要考慮怎么在社會(huì )上立足成功。我今天講的其實(shí)也是一個(gè)階段性的問(wèn)題。要做到基業(yè)長(cháng)青，**重要的是兩方面的問(wèn)題，第一個(gè)是企業(yè)自身的努力。第二方面，外部環(huán)境的問(wèn)題。

　　中國企業(yè)自身的素質(zhì)問(wèn)題，**簡(jiǎn)單地說(shuō)，我們的企業(yè)包括民營(yíng)企業(yè)、國有企業(yè)都缺少自己的核心競爭力。在四年前我曾經(jīng)對核心競爭力做過(guò)這樣一個(gè)定義，衡量核心競爭力：偷不去，買(mǎi)不來(lái)，拆不開(kāi)，帶不走。這也是我在第二屆亞布力論壇上的主題演講，所有的企業(yè)都去衡量一下，你有多少東西是別人偷不走的，是多少是市場(chǎng)上買(mǎi)不來(lái)的，有多少是你的員工離開(kāi)你拆開(kāi)以后仍然帶不走的。我們過(guò)去為什么能夠成功能夠成長(cháng)，我曾經(jīng)用一個(gè)比喻來(lái)講，過(guò)去中國改革開(kāi)放之后市場(chǎng)機會(huì )特別多，我們的企業(yè)家起得早抓住機會(huì )坐在洞里面一打掃就有人給你燒香，你就發(fā)達起來(lái)了?，F在隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的加劇，這些洞已經(jīng)被占滿(mǎn)了，企業(yè)下一步要發(fā)展，**重要是有沒(méi)有鑿洞的能力。你要在巖石上面鑿洞。

　　如何建立核心競爭力？經(jīng)營(yíng)理念的轉變，學(xué)會(huì )制定公司戰略，學(xué)會(huì )管理大企業(yè)，學(xué)會(huì )產(chǎn)業(yè)整合和合作共贏(yíng)，創(chuàng )造自己的核心技術(shù)，建立自己的品牌，完善產(chǎn)權制度和公司治理，企業(yè)文化的塑造。

　　改變企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念要從賺錢(qián)轉到干事業(yè)，我們非常有名的聯(lián)想**主要的柳傳志講的是謀生。聯(lián)想在90年代生存下來(lái)，要成功非常難，怎么能夠從項目轉到做企業(yè)，房地產(chǎn)行業(yè)大量的房地產(chǎn)企業(yè)都在做項目而不是做企業(yè)，像王石這樣少數的企業(yè)在做房地產(chǎn)的時(shí)候一直是在做企業(yè)。我們從搞定政府轉向搞定客戶(hù)，從規模導向轉向競爭力導向，總我們的成本優(yōu)勢轉向品牌優(yōu)勢，從邊緣心態(tài)轉向主流心態(tài)。這個(gè)是馮侖講的一句話(huà)，邊緣心態(tài)我們是沒(méi)有責任的，轉到主流心態(tài)對社會(huì )對產(chǎn)業(yè)要具有相當的責任心。中國的民營(yíng)企業(yè)怎么在規范的制度下經(jīng)營(yíng)企業(yè)，我們過(guò)去的制度不規范，我們利用了這個(gè)制度的空間發(fā)達起來(lái)，但是由此我們也養成了好多壞毛病，問(wèn)題就是說(shuō)不上我們在未來(lái)能不能改掉這些壞毛病。我們現在相當有一部分企業(yè)總是強調中國市場(chǎng)的特殊性，靠書(shū)本上的一套，靠西方研究的那一套是不行的。

　　我們看一下能夠長(cháng)期做好這些企業(yè)經(jīng)常是在一些不規范的制度上試圖按照規范的辦法去做，我仍然要舉一個(gè)例子萬(wàn)科。我們全部的房地產(chǎn)商都是利用土地，跟政府搞關(guān)系搞到土地，萬(wàn)科靠市場(chǎng)上競標拿到土地。萬(wàn)科的成本比其它企業(yè)要高，這時(shí)候怎么存在下去怎么賺錢(qián)？一定要使你的房子比別人做得更好，賣(mài)出更高的價(jià)格來(lái)。而現在我們看到土地市場(chǎng)化之后，萬(wàn)科原來(lái)高出20％的成本恰恰成為他的利潤，而好多房地產(chǎn)企業(yè)這時(shí)候面臨著(zhù)很多困難。我要特別講一個(gè)我在英國的故事，我去英國考駕照，一塊兒去有一個(gè)人開(kāi)了三年車(chē)，第一次我考過(guò)去了，他沒(méi)有考過(guò)去，因為他在中國開(kāi)車(chē)不守規矩，一到英國開(kāi)車(chē)技術(shù)很熟練，但是壞毛病很多。我是一個(gè)初學(xué)者，學(xué)了20多天，我拿到了駕照，他沒(méi)有拿到。中國企業(yè)也面臨這樣的問(wèn)題，怎么改掉不規范的體制下形成的壞毛病。

　　第二，經(jīng)營(yíng)理念的轉變。全世界的民營(yíng)企業(yè)只有發(fā)展沒(méi)有戰略，是靠機會(huì )或者我們叫機會(huì )主義來(lái)賺錢(qián)。但是企業(yè)要創(chuàng )業(yè)走向成長(cháng)，這個(gè)戰略就變得非常非常重要。問(wèn)題是現在中國的很多企業(yè)沒(méi)有學(xué)會(huì )怎么制定戰略，我們一看到干什么的時(shí)候，經(jīng)常說(shuō)什么能夠賺錢(qián)，我經(jīng)常說(shuō)多數人認為能賺錢(qián)而且多數人都能干的事肯定是不賺錢(qián)的事，我們中國的企業(yè)家相當一部分仍然停留在著(zhù)實(shí)認為賺錢(qián)，大家都認為賺錢(qián)他都去干，結果生存都困難。在這里我特別強調一下關(guān)于專(zhuān)業(yè)化多元化的問(wèn)題，這個(gè)在中國的企業(yè)界討論多，我不想談太多，我只想談一句話(huà)，我們的企業(yè)家需認識到，市場(chǎng)越規范，多元化越困難，專(zhuān)業(yè)化的優(yōu)勢越明顯。中國的企業(yè)在中國做事多元化也許沒(méi)事，但是走向國際你的多元化有很大的問(wèn)題。我們看到國外企業(yè)的多元化都是在某一個(gè)基礎上，有核心競爭力再拓展。中國很多企業(yè)沒(méi)有任何一方面有核心競爭力的時(shí)候就想搞多元化，面臨國際競爭的時(shí)候是非常困難的。這里面的教訓很多，包括聯(lián)想本身在三年前做的多元化戰略和服務(wù)業(yè)，**后證明是不成功的，聯(lián)想今年調整包括收購IBM的PC，也是它的一個(gè)重大專(zhuān)業(yè)化的調整。

　　第三，怎么學(xué)會(huì )管理大企業(yè)。中國的企業(yè)家很多習慣于管理小企業(yè)，大企業(yè)和小企業(yè)**大區別是什么？小企業(yè)的資源和信息基本都集中在企業(yè)家自己手中和自己腦子里，而大企業(yè)的資源和信息則分散在眾多的人手里，所以企業(yè)家**重要的就是我們能夠把分散的資源和信息集中起來(lái)，服務(wù)于一個(gè)統一的企業(yè)目標。如何把企業(yè)的戰略和目標變成每一個(gè)人德行為，我們怎么建立一個(gè)系統能力。中國企業(yè)家很多時(shí)候缺少系統能力，有一些在跨國公司做得非常優(yōu)秀的管理人員一到了中國的民營(yíng)企業(yè)就玩不轉，因為跨國公司的時(shí)候是靠系統能力，在里面扮演一個(gè)角色，在中國企業(yè)所有的能力都要用到一塊兒運作，這時(shí)候很容易玩不轉。你的制度建設和文化建設非常重要。外國企業(yè)來(lái)到中國**擔心的是什么？找不到合適的職業(yè)化管理人才，包括一些高技術(shù)的人才，他們大量從東南亞、臺灣、香港輸送這些管理人才到大陸。

　　怎么管理好差異化的員工？中國的企業(yè)家過(guò)去管理員工都是一個(gè)地方來(lái)的人，或者一塊兒創(chuàng )業(yè)的人，文化程度差不多。隨著(zhù)企業(yè)規模的擴大，員工的差異化越來(lái)越強，聯(lián)想也好，TCL也好，走向國際一個(gè)**大的挑戰就是怎么管理這些差異化的員工。美國一些高級經(jīng)理人員高級技術(shù)人員愿意不愿意接受楊元慶的領(lǐng)導，楊元慶有沒(méi)有能力真正使得這些人忠于他，實(shí)施他的戰略非常重要。差異化的員工信息不一樣，文化不一樣，按過(guò)去的辦法可能變得非常非常難，我自己其實(shí)也是有經(jīng)驗的。我在2000年雇過(guò)一個(gè)德國教授**后三個(gè)月之后開(kāi)除了，我沒(méi)有辦法管理他，他的文化背景、行為方式跟我們大家很不一樣。在這里我還要強調一下，怎么處理好空降兵和老員工的關(guān)系，民營(yíng)企業(yè)里面老員工是和你一塊兒創(chuàng )業(yè)的，我觀(guān)察發(fā)現五六個(gè)人一塊兒創(chuàng )業(yè)，**后只有一個(gè)人能夠跟上形勢。華遠任志強跟他創(chuàng )業(yè)的有20幾個(gè)人，相當一部分人沒(méi)有辦法跟他一塊兒進(jìn)步，如果繼續用原來(lái)的人管理這個(gè)企業(yè)，這個(gè)企業(yè)很難玩得轉。利用新人管理企業(yè)一定要跟老員工發(fā)生很大的看法，我們怎么解決這個(gè)問(wèn)題，這是民營(yíng)企業(yè)面臨的問(wèn)題。包括用友發(fā)生的事情，都與新的制度化管理人才和企業(yè)原來(lái)不能解決老員工平衡的問(wèn)題有關(guān)。

　　中國的企業(yè)怎么學(xué)會(huì )產(chǎn)業(yè)整合，這是去年論壇的主題演講。任何一個(gè)企業(yè)只是產(chǎn)業(yè)鏈條當中的一環(huán)，靠自己不可能做大，我去年講了一個(gè)概念，做大企業(yè)就是一個(gè)總承包商，下面有很多的承包商，你怎么去疊羅漢，怎么整合其它企業(yè)的資源，使你在價(jià)值鏈當中占有重要的環(huán)節這是非常重要的。中國很多企業(yè)不會(huì )合作，不會(huì )價(jià)值分享，我們總是怕被人騙，好處都由我們占領(lǐng)。企業(yè)之間的合作就非常難，要把企業(yè)做大就非常困難。我們看一下微軟的例子，微軟很大，但是微軟整個(gè)計算機行業(yè)的生態(tài)里面產(chǎn)值和員工人數只占到0.5%，市值占0.4％，微軟合作伙伴有38233個(gè)。這也是一個(gè)重要的指標，我們看一個(gè)企業(yè)多重要，要看你的合作伙伴究竟有多少，如果你的合作伙伴非常少，你一定不是一個(gè)大企業(yè)，一定不會(huì )是一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)。你要合作伙伴很多，你就有機會(huì )跟別人分享，軟件行業(yè)我想這是一個(gè)非常非常嚴重的問(wèn)題。

　　我們怎么創(chuàng )造自己的核心技術(shù)，中國的企業(yè)過(guò)去沒(méi)有多少核心技術(shù)，現在隨著(zhù)知識產(chǎn)權的保護，我們有沒(méi)有核心技術(shù)對于未來(lái)的發(fā)展成為一個(gè)致命的問(wèn)題。華為的經(jīng)驗在我們中國的企業(yè)包括生產(chǎn)電信設備的企業(yè)都不注重技術(shù)投入的時(shí)候，華為將收入的20％用于技術(shù)投入，在兩年前是華為的冬天，現在華為是中國所有企業(yè)里面真正具有國際競爭力的企業(yè)，靠它的技術(shù)優(yōu)勢和技術(shù)的領(lǐng)先。

　　關(guān)于品牌的問(wèn)題，第二屆亞布力論壇的時(shí)候我講過(guò)這樣一句話(huà)，品牌來(lái)自信息不對稱(chēng)，說(shuō)得白一點(diǎn)，我們?yōu)槭裁葱枰放?？越容易騙人的東西越需要品牌。消費者知道的越少，你知道的越多，品牌越重要。過(guò)去我們在局部地方市場(chǎng)生產(chǎn)簡(jiǎn)單東西的時(shí)候，品牌不重要，現在品牌變得重要。我推出幾個(gè)推論，希望企業(yè)家記住。

　　第一，價(jià)值鏈越靠近終端的產(chǎn)品，品牌越重要。消費品品牌價(jià)值就比生產(chǎn)資料產(chǎn)品重要得多。

　　第二，人口流動(dòng)性越高，品牌越重要。麥當勞為什么能夠興起，與旅游業(yè)相關(guān)，如果沒(méi)有旅游業(yè)，居民區一個(gè)飯館就能夠打敗麥當勞。

　　第三，人越富有，品牌越重要。中國大量的企業(yè)是會(huì )給窮人賣(mài)東西，但是不會(huì )給富人賣(mài)東西。全中國市場(chǎng)上越是落后的地方，中國企業(yè)與外國企業(yè)相比競爭優(yōu)勢越大，越到高段發(fā)達的地區，中國企業(yè)越是競爭不過(guò)外國企業(yè)。

　　第四，技術(shù)越發(fā)達，技術(shù)含量越高，品牌越重要。我們知道建筑材料過(guò)去不需要品牌，現在需要品牌。隨著(zhù)新技術(shù)的發(fā)展，幾乎未來(lái)所有的產(chǎn)品品牌都變得重要。

　　第五，越是全球化品牌越重要。全球化之后，消費者和生產(chǎn)者的距離越來(lái)越遠了，消費者越來(lái)越無(wú)知，所以品牌越來(lái)越重要。

　　我們中國企業(yè)現在怎么塑造好自己的品牌變得非常重要。過(guò)去是靠成本優(yōu)勢來(lái)發(fā)展起來(lái)的，未來(lái)我們成本優(yōu)勢能不能夠敵得過(guò)發(fā)達國家跨國企業(yè)品牌優(yōu)勢，這是一個(gè)很大的難題。

　　公司治理結構，怎么從為自己賺錢(qián)轉到為別人賺錢(qián)，這是公司治理結構的核心問(wèn)題。我們大量民營(yíng)企業(yè)創(chuàng )立的時(shí)候為自己賺錢(qián)，一旦規模到一定程度以后，要外部融資為別人賺錢(qián)，你的私產(chǎn)和公產(chǎn)的關(guān)系，創(chuàng )維出的問(wèn)題也是與此有關(guān)系。一個(gè)企業(yè)老板請客花了一萬(wàn)塊錢(qián)，下面的人認為應該老板自己花錢(qián)，老板認為公司是我創(chuàng )辦的，難道我一萬(wàn)塊錢(qián)不能包銷(xiāo)，就跟底下的人發(fā)生沖突，**后兩敗俱傷。所有企業(yè)一旦不是****的股東之后，你就有一個(gè)信托責任或者叫承信責任，股東可以告你。未來(lái)像過(guò)去那種斂錢(qián)的辦法可能不行了，上市之前怎么改制的問(wèn)題，我們中國好多企業(yè)我打一個(gè)比方，現在股票市場(chǎng)出問(wèn)題這么多，一個(gè)重要的原因就是過(guò)去不讓你談戀愛(ài)男女不讓見(jiàn)面，要見(jiàn)面就上床，這就出問(wèn)題了。我們的股票是不允許進(jìn)行私募，不允許前期大量多元化的股東，形成良好的治理結果，要搞錢(qián)就要上市，這樣問(wèn)題又會(huì )非常多。中國股市的問(wèn)題不是短期內能夠解決的，現在我搜集了一些案例，有一些企業(yè)計劃在2006年上市，2002年的時(shí)候就改變我的公司治理結構，請一些外國人當我的獨立董事很好的專(zhuān)家，他們在董事會(huì )上批評我挑戰我，過(guò)去我想投資什么就投資什么，現在我提出的投資方案被他否了，我一開(kāi)始很難受，慢慢適應了。只有經(jīng)過(guò)磨煉若干年之后再去上市，我想你才能夠監督上市公司的行為。

　　企業(yè)文化，大家談的很多，我不想多談。企業(yè)文化是什么？是全體的員工對企業(yè)的理念、價(jià)值、目標、戰略忍痛，是大家共同認可的行為規范。不像現在很多企業(yè)只是唱歌或者喊一個(gè)口號，如果口號不能變成行為規則就不是企業(yè)文化。中國的企業(yè)要做到基業(yè)長(cháng)青，現階段這是初級階段的問(wèn)題，必須解決。

　　環(huán)境的重要性，環(huán)境不是任何一個(gè)企業(yè)可以控制，所謂環(huán)境就是無(wú)法控制。我們企業(yè)家共同努力還是可以改變它的，山上的樹(shù)自身長(cháng)得非常好，長(cháng)得不是一年兩年而是幾十年，為什么這棵樹(shù)長(cháng)不大，土壤問(wèn)題、環(huán)境問(wèn)題、水分問(wèn)題，這個(gè)恰恰是制約我們中國企業(yè)未來(lái)有沒(méi)有希望成為百年老店的重要條件。如果我們的國家、政府不能解決這個(gè)問(wèn)題，中國26年的發(fā)展還有后發(fā)優(yōu)勢可能會(huì )耗盡，**后變成后發(fā)劣勢?，F在太多中國的政府官員、學(xué)者還有企業(yè)家非常自豪中國發(fā)展多么得好，但是我們忘了我們好是踏在別人的肩膀上的，看看有多少技術(shù)是我們的，多少企業(yè)方面的著(zhù)作是我們的企業(yè)家自己寫(xiě)的，大量都是翻譯的。這個(gè)是制約我們發(fā)展重要的方面。

　　再反過(guò)來(lái)我們看一下柳總的話(huà)，有相當多的人對當時(shí)的政治經(jīng)濟形勢沒(méi)有弄清楚，過(guò)早說(shuō)了不該說(shuō)的話(huà)，做了不該做的事，犯了錯或是犯了規。為什么這些企業(yè)家都犯錯犯規，如果我們的規矩老改來(lái)改去，規矩不透明，人家不知道你的規矩是什么，能不犯規呢？犯規是導致其死亡的因素。國外沒(méi)有這個(gè)規。我們的政府怎么修改這個(gè)規矩，要給企業(yè)家更多的自由參考的空間。

　　究竟什么在決定企業(yè)的規模？我介紹一個(gè)國外的研究，有幾個(gè)結論。市場(chǎng)越大，企業(yè)規模越大；在產(chǎn)業(yè)水平上公用事業(yè)，資本密集型產(chǎn)業(yè)，高工資產(chǎn)業(yè)，R＆D密集型產(chǎn)業(yè)，外部融資低的企業(yè)規模比較大。具有有效司法制度的國家，企業(yè)規模比較大，在制度和產(chǎn)業(yè)交叉資本密集型產(chǎn)業(yè)與資本非密集型產(chǎn)業(yè)差距越小。

　　中國的企業(yè)外部環(huán)境來(lái)講要做到基業(yè)長(cháng)青要政府釋放控制資源，現在簡(jiǎn)單說(shuō)政府部門(mén)控制了70％的資源，但是創(chuàng )造30％的價(jià)值，這是**大的資源浪費，資源配置不合理。民營(yíng)企業(yè)發(fā)展，如果政府不釋放這些資源，那么你的整改空間非常非常有限。我**后想對國資委說(shuō)幾句話(huà)，我非常不理解在我們國家只要打著(zhù)為了國有企業(yè)，為了國有資產(chǎn)增值保值的口號，什么事都是合理合法的，這是很危險的。無(wú)論經(jīng)濟學(xué)上還是政治學(xué)上哲學(xué)上，找不到任何一個(gè)理由說(shuō)國家的目的是為了**大化國有資產(chǎn)。我們不要看現代經(jīng)濟學(xué)，看老祖宗孟子講的話(huà)，民為貴，社稷次之，君為輕，社稷就是國家。國家存在的目的是為了民，政府的政策也好，政府的規定也好，是不是人民的利益**大化，而不是**大化國有資產(chǎn)。在國外兩個(gè)寡頭機構合并必須得到反壟斷組織的審批，我們現在非常厲害，國有企業(yè)管理部門(mén)所有的兼并合并不需要任何獨立的司法審查，不需要任何獨立的機構進(jìn)行評估，所以我說(shuō)這是非常非常危險的。如果不解決這個(gè)問(wèn)題，我想國有企業(yè)本身的增值一塊錢(qián)給社會(huì )帶來(lái)的損害是三塊五塊甚至十塊。

　　我們企業(yè)要做到基業(yè)長(cháng)青**重要還是企業(yè)領(lǐng)導人的作用，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導人**需要的三個(gè)素質(zhì)，一個(gè)是理念，一個(gè)是愿景，一個(gè)是激情。只有這樣的人才能成為優(yōu)秀的企業(yè)家，才能使企業(yè)有可能做到基業(yè)長(cháng)青。