戰略規劃反思——陷阱和謬誤  

        真正的戰略家經(jīng)常要為日常事務(wù)出謀劃策，而真正的戰略就是在這種妙手偶

得的方式中琢磨出來(lái)的。

 規劃者通常指責所謂的“戰略規劃”存在的問(wèn)題就是一系列“陷阱”，但真正的問(wèn)題也許并不在于這些陷阱，而在于一系列更深層的“謬誤”，**突出的是以下三方面：預測非連續事件的能力；戰略家能夠脫離戰略制定的主題；戰略制定過(guò)程能夠正規化。

 對我來(lái)說(shuō)，假設的規劃陷阱、承諾的陷阱、變革的陷阱和政治陷阱都是戰略規劃的陷阱，但真正的問(wèn)題比這些要深入得多。我要具體討論三個(gè)“謬誤”，**后將這三個(gè)謬誤總結成一個(gè)大謬論。

 先入為主的謬誤

 為了進(jìn)行規劃工作，一個(gè)組織要么必須控制組織環(huán)境、預測組織的進(jìn)程，要么必須假設組織具有相當的穩定性。否則，制定固定的行動(dòng)方案就毫無(wú)意義。

  1965年，Igor Ansoff在《公司戰略》一書(shū)中寫(xiě)到：“我們將把預測精度達到正負20%的時(shí)期稱(chēng)為公司的規劃期?！边@是有史以來(lái)**流行的一本關(guān)于規劃的著(zhù)作里特別顯眼的一段話(huà)，但是，世界上有哪家公司能準確預測這個(gè)精度？何況是如此肯定地自己進(jìn)行預測？

        預測的依據其實(shí)剛好相反。盡管某些重復模式（例如季節性變化）可以預測，但是，根據該領(lǐng)域的一位著(zhù)名專(zhuān)家Spiros Makrdakis的說(shuō)法，對技術(shù)創(chuàng )新或價(jià)格上漲這類(lèi)非連續事件的預測“根本沒(méi)有可行性”，“除了平時(shí)做好準備，一旦出現非連續事件再迅速做出反應”外，幾乎沒(méi)有什么辦法。如果這類(lèi)事情無(wú)法預測，那規劃****的用途就是保證這些結果都不會(huì )發(fā)生，然后只憑外推法來(lái)進(jìn)行預測。但是，如果Makridakis在與Hogarth合作的一篇綜述文章中得出的另一個(gè)結論——“長(cháng)期（兩年或兩年以上）預測的低準確度可謂臭名昭彰”成立的話(huà)，那這種希望其實(shí)也沒(méi)什么價(jià)值。

        當然，有些人有時(shí)也能通過(guò)非正規渠道預見(jiàn)事情的發(fā)生，我們把這些人稱(chēng)為“高瞻遠矚者”。但這些人制定戰略的方法非常個(gè)性化，更憑直覺(jué)。我們這里所說(shuō)的戰略，是未來(lái)發(fā)展方向的廣闊視角和大致前景。

        規劃目前存在的問(wèn)題是，規劃需要清晰、準確地描述戰略以及實(shí)施戰略的條件，它不僅要有可預測性，在制定戰略的過(guò)程中還要有穩定性。

        事實(shí)上，戰略無(wú)論是出現在未來(lái)計劃里還是已實(shí)現的模式中，都隱含了穩定性的意思。在這一點(diǎn)上，規劃與戰略可謂是完美的組合。但我們這里討論的主題主要是戰略制定。戰略制定是這個(gè)世界不在靜止狀態(tài)時(shí)發(fā)生的行為。也就是說(shuō)，它是一個(gè)與變革有關(guān)而且通常是與不連續的重大變革有關(guān)的動(dòng)態(tài)過(guò)程，而在變革的條件下，規劃工作進(jìn)行起來(lái)是非常困難的。

戰略不是根據日程安排制定出來(lái)的，也不是構思出來(lái)的，它隨時(shí)可以在組織的某個(gè)地方出現，而且一般是通過(guò)非正式的學(xué)習過(guò)程，而不是正式的規劃過(guò)程。如果戰略代表穩定性，那么戰略制定就是干涉，無(wú)論規劃者對“危機管理”的抗議之聲有多高，也無(wú)法改變這一點(diǎn)。所以，我們得出一個(gè)簡(jiǎn)單的結論：戰略規劃實(shí)際上與嚴肅的戰略制定并不相容。

不參與具體事務(wù)的謬誤

Marianne Jelinek在《制度化創(chuàng )新》（Institutionalizing Innovation）一書(shū)中提出了一個(gè)有趣的觀(guān)點(diǎn)：戰略規劃之于高級經(jīng)理辦公室，就像泰勒的工作研究之于工廠(chǎng)，都是一種回避人的特性，將行為系統化的途徑。

        如果由戰略規劃系統進(jìn)行戰略思考，那么思維一定要與行動(dòng)分開(kāi)，戰略也一定要與業(yè)務(wù)運營(yíng)分開(kāi)，戰略制定要與戰略實(shí)施分開(kāi)，思考者要與執行者分開(kāi)，所以戰略家也要與戰略實(shí)施的對象分開(kāi)。也就是說(shuō)，管理者必須進(jìn)行遠程管理。所以，Jelinek稱(chēng)，“規劃和政策層思考需要對具體事務(wù)進(jìn)行大規模協(xié)調，這比任務(wù)本身的細枝末節重要得多?！?/p>

        秘訣就是，讓相關(guān)信息浮現出來(lái)，讓那些高高在上的管理者不必置身瑣碎的日常事務(wù)就能掌握充分的信息。由于一切必要數據都會(huì )被整理好并定期向上呈報，所以按照規劃的要求，高級管理者仍然可以高高在上，規劃者也不必離開(kāi)舒適的辦公室，他們一起開(kāi)動(dòng)腦筋共同制定計劃，這樣其他人就可以實(shí)施計劃了。

        我一直認為，這種謬誤已經(jīng)到了十分危險的地步。不參與具體事務(wù)的管理者和置身事外的規劃者根本就不制定戰略。你只要看看那些強烈呼吁要確定戰略愿景的公司的戰略規劃現狀就會(huì )發(fā)現，高級管理者對于本應由他們制定戰略來(lái)處理的事務(wù)根本漠不關(guān)心，而是嚴格按照計劃行事。

        俗話(huà)說(shuō)，管理者不能“只見(jiàn)樹(shù)木，不見(jiàn)森林”，但如果從高空俯視森林，只能看到一張綠色的人造地毯，而無(wú)法看到這片森林是一個(gè)活生生的復雜系統。就連木材公司的管理者也必須進(jìn)入森林，才可能仔細研究每一棵樹(shù)。因此，把這個(gè)比喻換成“沙里淘金”可能更合適。也就是說(shuō)，真正的戰略家經(jīng)常要為日常事務(wù)出謀劃策，真正的戰略就是以這種方式妙手偶得的。

第一次世界大戰的Passechendaele戰役被稱(chēng)為一場(chǎng)“戰略可行”但“戰術(shù)不可行”的戰役，這場(chǎng)聲名狼藉的戰役在開(kāi)始前才宣告“完成”了其“宏偉的計劃”，但實(shí)際上根本沒(méi)有考慮到后來(lái)的雨季居然持續了數月。所以，25萬(wàn)英軍潰不成軍?！皳f(shuō)，在長(cháng)達4個(gè)月的戰役中，沒(méi)有一位高級軍官親臨戰場(chǎng)……戰役結束后，美國陸軍參謀長(cháng)才得知，原來(lái)自己一直指揮著(zhù)士兵淌著(zhù)一片泥海向前沖鋒?！睘槭裁匆巹潟?huì )讓我們對于如此一目了然的事實(shí)視而不見(jiàn)呢？

        是因為那些硬數據（例如“起先被忽略，后來(lái)被強行終止的”P(pán)assechendaele戰場(chǎng)的正式報告）？或是那些“軟信息”？總結數據需要時(shí)間，所以正式報告出臺的時(shí)間滯后了；數據內容不夠豐富（比如缺乏定性數據），所以無(wú)法有效診斷問(wèn)題的根源；數據過(guò)于集中，所以重要的細微差別很容易被忽略。正因為這些原因，依賴(lài)正規化信息（例如會(huì )計報表、營(yíng)銷(xiāo)調研報告、民意調查等等）的管理者通常與日常事務(wù)嚴重脫節；而且一次次的研究結果顯示，有效管理者更加依賴(lài)閑聊、傳聞等各種形式的軟信息，也是因為上述原因。

        事實(shí)上，由于規劃有偏向硬數據的傾向，規劃者往往與戰略制定工作脫節，重視規劃工作的高級直線(xiàn)管理者也是如此。戰略制定既是一個(gè)學(xué)習過(guò)程，也是一個(gè)高瞻遠矚的過(guò)程。無(wú)法親眼“觀(guān)察”世界的人制定不出什么愿景，因為他們只是透過(guò)“濾光鏡”來(lái)觀(guān)察世界。而學(xué)習是一個(gè)不斷深入的過(guò)程：先尋找細節，然后從細節中推出一般結論。就像在森林中發(fā)現樹(shù)木，在沙里淘到金子一樣。也就是說(shuō)，再壯觀(guān)的“全景”也要一筆筆畫(huà)出來(lái)。

因此，有效的戰略制定將行動(dòng)與思考聯(lián)系在一起，然后再將戰略實(shí)施和戰略制定聯(lián)系在一起。思考的目的是采取行動(dòng)，但采取行動(dòng)也是為思考。我們大膽地進(jìn)行實(shí)驗，實(shí)驗會(huì )逐漸向有效的可行模式靠攏，**后演變成可以實(shí)施的戰略。這就是戰略學(xué)習過(guò)程的精髓（甚至更激進(jìn)的規劃者也開(kāi)始支持這種戰略學(xué)習過(guò)程）。

戰略規劃工作的重心就是將戰略制定與戰略實(shí)施、思考和執行分開(kāi)。高級管理者在規劃者和規劃系統支持下進(jìn)行思考，而其他人執行。如果戰略失?。☉鹇越?jīng)常失?。?，思考者就會(huì )責備執行者：“你們這群笨蛋根本理解不了我們戰略的精妙之處……”但如果做執行工作的“笨蛋”比較精明的話(huà)，他們會(huì )回答：“如果你真這么聰明，那為什么你不制定一個(gè)我們這群笨蛋可以實(shí)施的戰略呢？”也就是說(shuō)，根據定義，戰略實(shí)施每失敗一次，也就是戰略制定失敗一次。

但我認為，真正的謬誤根本沒(méi)這么簡(jiǎn)單：真正的謬誤就是將戰略制定和戰略實(shí)施、思考和執行完全割離的失敗之舉。這個(gè)謬誤都是由于那個(gè)錯誤的比喻（實(shí)際上，早從泰勒的理論開(kāi)始，一直到如今的規劃文獻都非常流行這個(gè)比喻）：組織 “高層”思考，而組織的“中層”和“下層”執行。

相反，如果采用高瞻遠矚和學(xué)習式的方法來(lái)制定戰略，那么戰略實(shí)施就可以為戰略制定提供信息，從而打破那種將兩者徹底割離的二分法。這類(lèi)方法共有集中式和分權式兩種。在前一種方法中，戰略制定者（也就是高瞻遠矚者）將自己與戰略實(shí)施緊密聯(lián)系在一起，并親自對逐漸展現的細節進(jìn)行控制，以便在戰略實(shí)施過(guò)程中不斷對愿景進(jìn)行調整。而在后一種方法中，所謂的戰略實(shí)施者由于也追求具體實(shí)施工作的戰略成效，所以也變?yōu)閼鹇灾贫ㄕ?。無(wú)論使用哪種方法，戰略制定過(guò)程不像以前那樣刻意將制定和實(shí)施過(guò)程絕對割離，而是讓兩個(gè)過(guò)程充分地相互影響。因此，如果我們討論制定可行戰略的過(guò)程，那我們**好徹底拋棄戰略規劃這個(gè)詞，轉而討論戰略思考與執行之間的關(guān)系。

正規化的謬誤

戰略規劃系統實(shí)際上能成功嗎？用斯坦福研究所一位經(jīng)濟學(xué)家的話(huà)說(shuō)，“戰略規劃”能“把‘天才企業(yè)家’的方法‘改造’得更好嗎？”邁克爾·波特**近在《經(jīng)濟學(xué)家》雜志中說(shuō)：“我還是支持采用分析法來(lái)制定戰略?！钡治龇艿贸鼍C合結論嗎？

請大家注意，我們提到的戰略規劃一般都不是戰略制定的輔助流程，也不是自然管理過(guò)程的支持流程，而是說(shuō)，戰略規劃就是戰略制定，而且戰略規劃可以代替自然管理過(guò)程。戰略規劃應該是一種恰如其分的行為，借用泰勒**喜歡的詞匯，就是戰略規劃是制定戰略的“**佳途徑”。

這里存在著(zhù)的諷刺意味很有意思，因為規劃忽略了泰勒**重要的一個(gè)信息。泰勒小心翼翼地說(shuō)明，必須先充分理解工作過(guò)程，然后才能對工作過(guò)程進(jìn)行規劃。泰勒自己就對此進(jìn)行了詳細論述。但是在關(guān)于規劃的文獻中，幾乎沒(méi)有任何跡象表明，有哪位作者曾經(jīng)考察過(guò)管理者真實(shí)的戰略制定過(guò)程，而只是簡(jiǎn)單地假設，戰略規劃、戰略思考和戰略制定都是同樣的意思，至少在**佳實(shí)踐中是同一個(gè)意思。Lorange在1980年就曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“首席執行官如果不堅持貫徹戰略規劃的原則，就會(huì )嚴重危及甚至徹底破壞戰略思考的未來(lái)?！辈贿^(guò)他當時(shí)是孤掌難鳴。

一位著(zhù)名的公共部門(mén)觀(guān)察家Aaron Wildavsky得出結論：Robert McNamara在美國政府進(jìn)行的著(zhù)名的戰略規劃行動(dòng)PBBS“處處碰壁”。當然，如果通用電氣和德州儀器公司的情況比較有代表性的話(huà)，那么企業(yè)界的戰略規劃狀況也差不到哪兒去。極端諷刺的是，美國企業(yè)界一方面大肆批駁共產(chǎn)主義這種以集權規劃為基礎的政治結構，同時(shí)又極其鐘愛(ài)集權式規劃過(guò)程，也是因為同樣的原因——他們都徒勞地希望，在發(fā)展不均衡的組織中，系統能做一些不參與具體事務(wù)的管理者無(wú)法做到的事情。

第三點(diǎn)是我打算在這里詳細討論的主要觀(guān)點(diǎn)：正規化做不到——“創(chuàng )新”絕對無(wú)法“機構化”。事實(shí)剛好相反：更常見(jiàn)的是，戰略規劃徹底破壞了戰略思考。

我和許多專(zhuān)家進(jìn)行的研究表明，戰略制定是一個(gè)極端復雜的過(guò)程，包括了**緊密、**微妙，甚至潛意識的人類(lèi)認知過(guò)程和社會(huì )過(guò)程。我們發(fā)現，戰略必須以各種信息為基礎才能制定出來(lái)，其中有很多信息無(wú)法量化，而且只有愿意參與企業(yè)日常事務(wù)的戰略家才能得到。我們都知道，環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化使我們無(wú)法采取行動(dòng)讓管理過(guò)程按照預先確定的日程或預先確定的軌道進(jìn)行。戰略必然有一定的突發(fā)性，而且即使戰略是經(jīng)過(guò)深思熟慮后才制定出來(lái)的，但與正式的高瞻遠矚相比，戰略規劃還是顯得不太正規。而且間斷式學(xué)習、偶然事件的發(fā)現、對意外模式的識別，必然在制定新戰略的過(guò)程中起到關(guān)鍵作用。因此，這個(gè)過(guò)程需要相當的洞察力、創(chuàng )造性和綜合能力，而正規化卻往往會(huì )壓制這些東西。

戰略規劃的失敗說(shuō)明：正規化系統不比活生生的人表現更出色，預測職能無(wú)法預測非連續事件；規劃職能也無(wú)法引發(fā)人們的創(chuàng )造力；硬數據無(wú)法替代軟數據；日程安排無(wú)法應付動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境。戰略規劃系統顯然沒(méi)有改進(jìn)應付人類(lèi)大腦接收信息超負荷問(wèn)題的手段，事實(shí)上往往還會(huì )將事態(tài)惡化。只是將各種信息機械組合，根本不能解決人類(lèi)直覺(jué)上存在的根本問(wèn)題?！叭斯ぶ悄堋?、“專(zhuān)家系統”承諾能達到的目標從未在戰略層實(shí)現過(guò)。正規化系統的確可以處理更多信息，至少可以處理更多硬信息；它們可以對這些信息進(jìn)行合并、集合和移動(dòng)，但卻無(wú)法對這些信息進(jìn)行內在化、理解和綜合。分析絕對不是規劃工作的固定內容。

這種規劃系統中的問(wèn)題主要在于類(lèi)目劃分本身，而不是哪個(gè)具體的類(lèi)目。一大堆盒子你再怎么安排也無(wú)法解決存在盒子的事實(shí)。這個(gè)結論也可以拓展到結構重組上來(lái)。戰略制定就像創(chuàng )造性一樣（或者說(shuō)發(fā)揮創(chuàng )造性的戰略制定），為了得到新觀(guān)點(diǎn)和新的組合方式，必須在盒子之外發(fā)揮作用。有人曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“人生比我們劃分的類(lèi)目范疇更大”，人們總是覺(jué)得規劃不正確， 因為，就像Karl Weick說(shuō)過(guò)的，“天天思考也不能自動(dòng)出現一系列步驟，即使人們努力去實(shí)施，他們還是覺(jué)得自己對于自己努力完成的工作十分陌生?！?/p>

        De Monthoux說(shuō)，“思想－泰勒主義”與“行動(dòng)－泰勒主義”不是一回事。泰勒決定要將他規劃的工作中的一切創(chuàng )造性潛力都挖掘出來(lái)。他關(guān)心重復生產(chǎn)的機械效率，而不是人類(lèi)思維的新穎和完整。他通過(guò)規定工作程序來(lái)限制工人的自由。直線(xiàn)管理者的戰略規劃也是如法炮制，如果戰略規劃成功實(shí)現了，可以產(chǎn)生喜人的效果。在戰略形成過(guò)程中，根據掌握充分信息的參與戰略制定過(guò)程的人判斷力的大小，該過(guò)程對于創(chuàng )造性和綜合性的要求也可能會(huì )有差異。

有些東西一旦破了就再也無(wú)法恢復原狀。事實(shí)證明，在各種形式的規劃簡(jiǎn)化論中，假設“不正規的戰略制定都可以簡(jiǎn)化為一系列步驟”完全是一種謬論。在分析過(guò)程中，綜合結論一定在人類(lèi)左腦的“硬”規劃技巧和右腦的“軟”管理形象之間的某個(gè)地方徹底消失不見(jiàn)了。

戰略規劃的大謬論

因此，我們得出關(guān)于戰略規劃的大謬論，實(shí)際上就是我們前面討論過(guò)的三大謬論綜合起來(lái)的產(chǎn)物。因為分析不是綜合，戰略規劃也從來(lái)不是戰略制定。分析可能在綜合之前進(jìn)行，并對綜合提供支持，只要通過(guò)將組成整體的各個(gè)部分界定清楚就可以實(shí)現。分析也可以在綜合之后進(jìn)行，并對綜合的結論做出詳細解釋?zhuān)@只要通過(guò)對綜合結論進(jìn)行分解和正規化就可以實(shí)現。但是分析無(wú)法取代綜合。用正規化程序對綜合結論做出的解釋再詳細，也無(wú)法預測非連續事件，無(wú)法為不參與日常事務(wù)的管理者提供充分的信息，無(wú)法設計出新穎的戰略。因此，規劃根本不能提供戰略，而且必須在以前規劃的基礎上才能持續進(jìn)行下去。因此，這個(gè)過(guò)程被錯誤地稱(chēng)為“戰略規劃”，其實(shí)應該成為“戰略程序設計”，而且必要時(shí)，還可以稱(chēng)為一個(gè)對于已經(jīng)制定的戰略的結果的正規化過(guò)程?！皯鹇砸巹潯边@個(gè)詞終歸還是一種矛盾的說(shuō)法。

部分機械工業(yè)優(yōu)勢企業(yè)在戰略誤區中積聚經(jīng)營(yíng)風(fēng)險

A戰略環(huán)境
　　外部環(huán)境：機遇大于威脅內部環(huán)境：劣勢大于優(yōu)勢
　　市場(chǎng)潛力與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險共存市場(chǎng)潛力主要從行業(yè)生命周期、市場(chǎng)前景和市場(chǎng)波動(dòng)性三個(gè)方面進(jìn)行考察。調研表明，絕大多數的企業(yè)認為國內機械行業(yè)目前正處于成長(cháng)期或成熟期，總體上處于上升態(tài)勢。相比之下，國外機械工業(yè)大多處在成熟期，部分行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入衰退期。
　　由于中國機械工業(yè)具有更大的市場(chǎng)增長(cháng)潛力，所以國外機械工業(yè)優(yōu)勢企業(yè)將會(huì )搶占我國機械工業(yè)不斷增長(cháng)的市場(chǎng)空間。而當市場(chǎng)總量趨于穩定時(shí)，企業(yè)競爭便會(huì )進(jìn)入白熱化的狀態(tài)。
　　大多數企業(yè)認為，我國機械工業(yè)目前正處于市場(chǎng)波動(dòng)性較大的階段。分析表明，我國機械工業(yè)的市場(chǎng)波動(dòng)性與國外機械工業(yè)的市場(chǎng)波動(dòng)性特征基本相同，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的主要來(lái)源之一。3種競爭格局分割市場(chǎng)
　　中國機械工業(yè)行業(yè)的市場(chǎng)競爭主要表現為完全競爭、壟斷競爭和寡頭壟斷三種格局，其中處于完全競爭的占59%，壟斷競爭占15%，寡頭壟斷占26%。
　　中國機械工業(yè)行業(yè)雖然在總體上以完全競爭為主，但在具體行業(yè)中卻存在較大的差異。例如：在農業(yè)機械制造和重型礦山機械企業(yè)中，分別有57%和50%的企業(yè)認為，他們處于一種寡頭壟斷當中；在機床工具制造業(yè)中，認為行業(yè)處于完全競爭、壟斷競爭和寡頭壟斷的企業(yè)各占三分之一；電工電器制造業(yè)則有77%的企業(yè)認為他們處于完全競爭格局當中。國際化沖擊國內企業(yè)
　　行業(yè)的國際化趨勢能夠體現行業(yè)的吸引力、成熟度和競爭狀態(tài)。從國內機械制造企業(yè)的國際化經(jīng)營(yíng)方面看，趨勢已經(jīng)比較明顯，表明我國機械工業(yè)已經(jīng)具備了一定的經(jīng)濟和技術(shù)實(shí)力，有一定的國際競爭力。而隨著(zhù)進(jìn)入我國的門(mén)檻越來(lái)越低，國外企業(yè)正大舉進(jìn)入我國機械行業(yè)，并對國內企業(yè)形成較大沖擊，尤其是在技術(shù)含量較高的產(chǎn)品市場(chǎng)上。5種競爭力量強弱不均
　　在此次調研中，使用5種競爭力模型對機械工業(yè)的5種競爭壓力進(jìn)行了分析。這五種競爭力分別是：行業(yè)中現有競爭者、替代品、潛在進(jìn)入者、供應商和客戶(hù)。
　　分析表明，在機械工業(yè)行業(yè)中，**大的競爭力量來(lái)自于客戶(hù)，可見(jiàn)我國機械工業(yè)買(mǎi)方市場(chǎng)的格局業(yè)已形成。
　　第二大競爭力量來(lái)自于行業(yè)中的現有競爭者。對企業(yè)來(lái)說(shuō)，增強技術(shù)實(shí)力，并根據實(shí)際情況進(jìn)行戰略定位已經(jīng)刻不容緩。
　　第三大競爭力量來(lái)自于供應商。供應商對企業(yè)的影響體現在兩個(gè)方面：一是能否根據企業(yè)的要求按時(shí)、按質(zhì)、按量地提供所需的生產(chǎn)要素，它影響著(zhù)企業(yè)生產(chǎn)規模的維持及擴大；二是其所要求的價(jià)格，這在相當程度上決定著(zhù)企業(yè)生產(chǎn)成本的高低，從而影響企業(yè)的獲利能力。
　　競爭力較弱的是潛在進(jìn)入者和替代品，這兩種競爭力量對我國機械工業(yè)沖擊不大。宏觀(guān)經(jīng)濟政策影響巨大
　　調查顯示，目前對機械工業(yè)企業(yè)影響**大的宏觀(guān)經(jīng)濟政策是國家的宏觀(guān)調控，然后依次是國企改革、入世、西部大開(kāi)發(fā)和振興東北老工業(yè)基地。價(jià)格不再是競爭焦點(diǎn)
　　競爭優(yōu)先權也稱(chēng)為競爭要項，指的是在贏(yíng)得客戶(hù)訂單的過(guò)程中，企業(yè)或其產(chǎn)品各類(lèi)要素（特征）的重要程度。調查中共設定競爭要項11項，它們的重要程度依次是：產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)的品牌和整體實(shí)力、服務(wù)、產(chǎn)品設計、按時(shí)交貨、更快交貨、新產(chǎn)品、產(chǎn)品品種、環(huán)保產(chǎn)品、訂單柔性、售價(jià)。
　　以上調查說(shuō)明，在我國低勞動(dòng)力成本的條件下，售價(jià)通常都能夠符合消費者的預期，已經(jīng)不再是企業(yè)間競爭的焦點(diǎn)。同時(shí)，這也表明靠規模經(jīng)濟來(lái)進(jìn)行低成本大量生產(chǎn)的模式已經(jīng)越來(lái)越不符合時(shí)代的需要。
　　另外，對未來(lái)3年里企業(yè)競爭要項的調查表明，重要程度變化不大，以質(zhì)量、服務(wù)和品牌為主。國內外企業(yè)優(yōu)劣勢明顯
　　調查共涉及16項競爭優(yōu)勢與劣勢，重點(diǎn)分析了我國機械工業(yè)優(yōu)勢企業(yè)與國外主要競爭對手相比較的競爭優(yōu)勢和競爭劣勢。
　　在勞動(dòng)力成本、售價(jià)、售后服務(wù)、客戶(hù)關(guān)系和供應商關(guān)系5個(gè)方面，我國企業(yè)處于明顯優(yōu)勢；在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力、采購成本和交貨期3個(gè)方面，我國企業(yè)與國外競爭者基本持平；在品牌價(jià)值、產(chǎn)品技術(shù)含量、產(chǎn)品質(zhì)量、規模效應、生產(chǎn)效率、技術(shù)水平、研發(fā)能力和員工素質(zhì)8個(gè)方面，我國企業(yè)處于明顯劣勢?？傮w上看，我國機械工業(yè)企業(yè)與國外企業(yè)相比處于明顯劣勢。
　　B戰略態(tài)勢
　　低成本戰略受青睞緊縮型戰略遭排斥
　　為在某一特定競爭領(lǐng)域形成并利用某種競爭優(yōu)勢，企業(yè)通常會(huì )在3種基本競爭戰略中進(jìn)行選擇：成本領(lǐng)先戰略、差異化戰略和集中一點(diǎn)戰略。
　　調研樣本中，運用成本領(lǐng)先戰略的企業(yè)占68.5%，未來(lái)3年將升至75.2%；運用差異化戰略的企業(yè)占69.4%，未來(lái)3年將升至72.6%；運用集中一點(diǎn)戰略的企業(yè)同樣占69.4%，未來(lái)3年沒(méi)有變化。3種戰略模式相比，未來(lái)**受重視的仍為成本領(lǐng)先戰略。
　　國內外企業(yè)戰略差異大戰略態(tài)勢即在目前的戰略起點(diǎn)上，決定企業(yè)的各戰略單位在戰略規劃期限內的資源分配和業(yè)務(wù)發(fā)展方向。企業(yè)及其戰略單位可以采用4種戰略態(tài)勢，即穩定型戰略、增長(cháng)型戰略、緊縮型戰略和混合型戰略。在我國機械工業(yè)企業(yè)中，4種戰略態(tài)勢的采用程度差異很大。采用增長(cháng)型戰略的占71%，穩定型占13%，緊縮型占2%，混合型占14%。
　　在國外企業(yè)中，混合型戰略的運用比例相對較高，單純增長(cháng)型和穩定型戰略運用程度相對較低。在運用混合型戰略的企業(yè)中，有近40%的企業(yè)對其一些業(yè)務(wù)單位應用了緊縮型戰略，遠高于我國。這一方面說(shuō)明國外機械工業(yè)企業(yè)的市場(chǎng)不甚樂(lè )觀(guān)，另一方面也說(shuō)明國外企業(yè)的戰略行為較為理智。
　　未來(lái)3年，我國將會(huì )有更多的機械工業(yè)企業(yè)運用混合型戰略，采用穩定型戰略的企業(yè)將會(huì )大量減少?；旌闲蛻鹇员壤奶岣呤菍κ袌?chǎng)波動(dòng)性較大的必然反應。因為對于大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)單位可能較多，不同的業(yè)務(wù)單位所面對的市場(chǎng)環(huán)境不盡相同，所以必須針對各個(gè)業(yè)務(wù)單位的具體情況采取不同的戰略，總體上便表現為混合型戰略。一體化與多元化戰略共存
　　機械工業(yè)優(yōu)勢企業(yè)應用一體化戰略的占56.5%，應用程度相對較高，而且未來(lái)3年應用的比例將進(jìn)一步提高，達到62.6%。在現階段，向后一體化、向前一體化和水平一體化等3種基本的一體化戰略應用比例大體相當。未來(lái)3年3種一體化戰略的使用比例都將有所提高，而水平一體化戰略增加比例**大。
　　由此可以看出，在從成長(cháng)期向成熟期過(guò)渡的階段，機械行業(yè)面臨著(zhù)一個(gè)重新“洗牌”的過(guò)程，大企業(yè)要通過(guò)兼并同行業(yè)小企業(yè)的方式，擴大自身規模和市場(chǎng)份額。
　　目前多元化戰略總體應用程度很高，達到88.7%。盡管未來(lái)3年多元化戰略的應用程度會(huì )略有下降，但仍在較高水平。在水平多元化、相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化3種多元化戰略中，水平多元化戰略應用程度**高，達73.9%，而非相關(guān)多元化應用程度**低，僅為14.8%。這是與我國機械工業(yè)企業(yè)的實(shí)力相對應的，因為水平多元化層次較低，是目前我國機械工業(yè)優(yōu)勢企業(yè)多元化戰略的主要選擇。
　　C戰略誤區
　　戰略誤區將影響中國機械工業(yè)健康發(fā)展
　　戰略定位存在偏差調查結果顯示，有49%的企業(yè)把自己在市場(chǎng)競爭中的地位定位在領(lǐng)**者和挑戰者的位置，只有51%的企業(yè)把自己定位在跟隨者和補缺者的位置。而在發(fā)達國家，只有少數幾家企業(yè)把自己定位在行業(yè)領(lǐng)**者和挑戰者的位置，大部分企業(yè)都把自己定位在跟隨者和補缺者的位置。
　　有這樣多的企業(yè)認為自己是行業(yè)的領(lǐng)**者和挑戰者，一定程度上反映了中國企業(yè)在戰略定位上的一種誤區。這對一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能引導其采取不正確的競爭戰略和不合理的資源配置。就行業(yè)來(lái)說(shuō)，則會(huì )導致同業(yè)企業(yè)競爭加劇，打亂適度競爭的格局?；靖偁帒鹇韵萑攵囗椷x擇區
　　包括成本領(lǐng)先戰略、差異化戰略和集中一點(diǎn)戰略的競爭戰略是企業(yè)戰略中**基本、**核心的戰略?；靖偁帒鹇缘某晒?shí)施需要不同的資源、技能、組織安排、程序控制和創(chuàng )新體制。因此，基本競爭戰略的選擇具有顯著(zhù)的惟一性。也就是說(shuō)，三者之中只能選其一。以成本領(lǐng)先戰略和差異化戰略來(lái)說(shuō)，要么致力于降低成本，同時(shí)降低價(jià)格，以擴大產(chǎn)品市場(chǎng)占有率；要么提供技術(shù)水平**高、質(zhì)量**好的產(chǎn)品和上佳的服務(wù)。
　　而在此次調查中，只有26.9%的企業(yè)采用單一的競爭戰略，有33.3%的企業(yè)采用兩種戰略混合，有39.8%的企業(yè)采用3種戰略混合。未來(lái)3年，采用三重戰略混合的企業(yè)還將超過(guò)樣本的半數。
　　之所以會(huì )出現多種基本競爭戰略組合使用的情況，是因為在一些企業(yè)中還存在“基本競爭戰略的多樣化能更好地提升企業(yè)的競爭力”的認識誤區。雖然在實(shí)踐中也有幾種戰略混合使用而成功的企業(yè)，但那只是個(gè)案。實(shí)踐證明，同時(shí)采取多種基本競爭戰略的企業(yè)，一般都會(huì )在市場(chǎng)競爭中失敗。
　　戰略選擇的趨同性國內機械工業(yè)的很多企業(yè)并沒(méi)有認真考慮自己的市場(chǎng)地位、行業(yè)的競爭格局、競爭要項的要素，不約而同地選擇了相同的戰略。這種戰略選擇上的趨同性，必將對行業(yè)的競爭帶來(lái)巨大的不利影響。
　　在調查中，農業(yè)機械制造業(yè)和石油化工機械制造業(yè)的企業(yè)，未來(lái)3年都準備實(shí)施成本領(lǐng)先戰略；機床工業(yè)制造業(yè)89%的企業(yè)將在未來(lái)3年實(shí)施成本領(lǐng)先戰略。戰略選擇的趨同帶來(lái)的結果將是惡性競爭、行業(yè)利潤銳減。戰略基礎與戰略模式錯位
　　戰略模式的選擇通常要以戰略環(huán)境、競爭優(yōu)先權的變化、企業(yè)內部競爭優(yōu)勢等為基礎，然而，我國機械工業(yè)企業(yè)在制定戰略過(guò)程中卻存在極大的矛盾。
　　認為企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)未來(lái)3年市場(chǎng)穩定或下降的企業(yè)中，還有77.1%的企業(yè)采用增長(cháng)型戰略。將低成本的重要程度在競爭要項中列為一般及一般以下的企業(yè)中，仍有60%的企業(yè)采用成本領(lǐng)先的競爭戰略。
　　客戶(hù)并沒(méi)有把售價(jià)作為選擇供應商的主要目標，而企業(yè)仍舊以低成本、低價(jià)格的方式去參與市場(chǎng)競爭，又如何能夠取得好的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，增強市場(chǎng)競爭力呢？排斥緊縮型戰略
　　我國機械工業(yè)企業(yè)往往偏重于“進(jìn)入”的增長(cháng)型戰略，少有“退出”的緊縮型戰略選擇。這固然與我國機械工業(yè)的持續高速增長(cháng)有關(guān)，但企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的“惜退”心理也是一個(gè)重要原因。
　　他們認為采取緊縮型戰略就意味著(zhù)經(jīng)營(yíng)者的失敗，卻看不到一味“進(jìn)取”的長(cháng)期風(fēng)險。不少企業(yè)對未來(lái)的市場(chǎng)前景并不看好，卻依然選擇采用增長(cháng)型戰略，表現出一定程度的排斥緊縮型戰略的心理。非相關(guān)多元化戰略認識存誤區
　　我國機械工業(yè)企業(yè)中有14.8%的優(yōu)勢企業(yè)采用了非相關(guān)多元化，但實(shí)施效果卻不盡人意，46%的企業(yè)沒(méi)有取得預期的效果。這也許就是為什么在未來(lái)3年實(shí)施非相關(guān)多元化的企業(yè)只增加了0.9個(gè)百分點(diǎn)。相比之下，水平多元化和相關(guān)多元化則收到較好的效果。
　　實(shí)施非相關(guān)多元化戰略，企業(yè)必須具備兩個(gè)基本條件：一是具有進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)所必需的資金和人才；二是有機會(huì )收購一個(gè)有良好投資機會(huì )的企業(yè)。我國實(shí)施非相關(guān)多元化的企業(yè)中，一半以上并沒(méi)有實(shí)施并購戰略，并且不具備相應的資金和人才儲備。因此，機械工業(yè)企業(yè)實(shí)施非相關(guān)多元化失敗似乎有其必然性。
　　D建議
　　建立并完善戰略管理體系
　　機械工業(yè)企業(yè)的戰略管理，除了對外部環(huán)境的認識、對戰略模式的選擇及重視戰略實(shí)施的各個(gè)過(guò)程之外，還需要從以下幾個(gè)方面來(lái)克服：要善于借助“外腦”
　　在制定戰略過(guò)程中，借助“外腦”被證明是取得成功的重要條件之一。據調查，國外企業(yè)在制定發(fā)展戰略時(shí)，有超過(guò)90%的企業(yè)聘請外部專(zhuān)家和咨詢(xún)機構，而在我國這一比例還不足20%。
　　我國機械工業(yè)企業(yè)戰略的制定者基本上都是企業(yè)的高層管理人員和戰略管理部門(mén)，只有15.7%的企業(yè)聘請外部專(zhuān)家，17.4%的企業(yè)聘請專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司、高?；蜓芯克?。缺少外部專(zhuān)家和咨詢(xún)機構參與制定的企業(yè)戰略，容易形成制定者、實(shí)施者、監督者三位一體的格局。同時(shí)，企業(yè)戰略構思也難以突破原有經(jīng)驗的束縛，或不恰當地解讀市場(chǎng)與環(huán)境的信息。要有合理的規劃期限
　　國內外學(xué)者通常都認為，戰略規劃年限一般應該在4年以上10年以?xún)?。而在我國機械工業(yè)優(yōu)勢企業(yè)中，23%的企業(yè)戰略規劃年限少于3年，不符合長(cháng)遠性的要求；9%的企業(yè)戰略規劃年限超過(guò)10年。企業(yè)戰略規劃的時(shí)間跨度如果太長(cháng)，就會(huì )喪失了實(shí)際意義。要有全面的職能戰略
　　企業(yè)的總體戰略要得到貫徹實(shí)施，必須把它分解為各種更詳細、更具體、更具可操作性的職能戰略和計劃。我國機械工業(yè)優(yōu)勢企業(yè)在這方面仍有很多欠缺。如果不能準確、全面、科學(xué)地將企業(yè)總體戰略細分成職能戰略，總體戰略的執行就會(huì )遇到很多困難，戰略目標很難實(shí)現。適度控制戰略實(shí)施過(guò)程
　　戰略控制包括事前控制、即時(shí)控制和事后控制，被調查企業(yè)的應用程度只分別達到64.1%、81.2%和66.7%。未來(lái)3年雖然會(huì )有所改進(jìn)，但離目標要求仍有差距。
　　報告認為，機械工業(yè)優(yōu)勢企業(yè)戰略管理中出現的諸多問(wèn)題源于企業(yè)尚未建立起一套完善的戰略管理體系。為此報告建議企業(yè)結合自身實(shí)際，參照以下3方面的內容對企業(yè)戰略管理體系進(jìn)行建立和完善。
　　在組織結構方面，具有明晰的企業(yè)戰略管理總體組織框架，各個(gè)層面的戰略職責具體明確。設立專(zhuān)門(mén)的戰略管理職能機構，負責企業(yè)戰略制定的組織、監督實(shí)施、評價(jià)以及戰略領(lǐng)域的相關(guān)研究工作，為企業(yè)高層決策發(fā)揮智囊團的參謀作用。
　　在制度流程方面，對企業(yè)總體戰略和職能戰略的制定、實(shí)施及評估與調整均要做出規范性要求，明確企業(yè)總體戰略與經(jīng)營(yíng)單位戰略、職能戰略的關(guān)系，使戰略管理每個(gè)環(huán)節的具體責任都能落實(shí)到相關(guān)的機構和部門(mén)。
　　在機制保障方面，建立與企業(yè)戰略管理相配套的人、財、物等相關(guān)資源合理配置的機制，實(shí)施企業(yè)內部資源圍繞戰略整體聯(lián)動(dòng)，確保戰略有效實(shí)施并達到預期戰略目標。

                                                         （ 選自《中國工業(yè)報》）