正方：為什么要360度考核？

對360度考核的否定，恐怕沒(méi)有人比中國人民大學(xué)公共管理學(xué)院組織與人力資源研究所教授吳春波更堅定的了。
    早在2004年，《中外管理》雜志就此話(huà)題采訪(fǎng)過(guò)吳春波，他面相、語(yǔ)音都相當溫和，用詞卻異常鋒利：“ 360度考核是美麗的陷阱，是真實(shí)的謊言”；“流行的東西不一定是好的東西，比如禽流感”。
    然而，在2005年10月，媒體突然大篇幅報道了神州數碼下屬的金融公司在全力推行360度崗位考核體系。這個(gè)績(jì)效管理變革是由空降過(guò)來(lái)的原花旗副總裁董其奇發(fā)動(dòng)的。
    據報道：神碼金融公司成立了以項目總監、事業(yè)部總經(jīng)理為核心的“考核委員會(huì )”，專(zhuān)門(mén)負責360度考核的相關(guān)事項?？己宋瘑T會(huì )**終確定了以金融公司價(jià)值觀(guān)和核心理念為基礎的9項考核內容：領(lǐng)導力、人才培養、關(guān)系、客戶(hù)意識、交付、創(chuàng )造力、開(kāi)放性、團隊貢獻、崗位技能。為讓考核能夠更加具體、可衡量，考核委員會(huì )又將每項內容細化分解為3小項。這樣，360度崗位考核的9項27條標準正式形成。
    制度剛剛建立的時(shí)候，董其奇不準員工有任何的討論空間。在第一次考核中，上級的權重定為70%，同級和下級權重共占20%，其他合作方權重占10%。第二次考核對一些參數作了調整：上級權重從70%降至60%，考評細項從27個(gè)降至18個(gè)。
    考核是殘酷的。即使你再優(yōu)秀，如果無(wú)法取得團隊中同事的信任，無(wú)法融入這個(gè)團隊，你就會(huì )被淘汰，而神碼金融公司也不需要那種講求個(gè)性不能融入團隊的員工。在經(jīng)歷過(guò)兩次考核后，神碼金融公司自主軟件和服務(wù)的營(yíng)業(yè)額翻了一番。
    很少有公司會(huì )像神碼金融公司那樣高調地、詳細地宣揚他們的考核方案?？梢?jiàn)，他們對自己的考核成果相當滿(mǎn)意，并愿意和有信心接受外界的持續關(guān)注。但這并沒(méi)有打消360度考核反對者的疑惑，他們說(shuō)：“這是短期的興奮，結果到底怎么樣，還要等待?！?br>    與此同時(shí)，《中外管理》近期走訪(fǎng)了5家企業(yè)。這5家企業(yè)里有3家是有上萬(wàn)員工的大型企業(yè)，也有兩家是有200多位員工的新銳高科技企業(yè)。這5家不同規模、不同領(lǐng)域的企業(yè)都或多或少地在應用360度考核。
    中關(guān)村科技發(fā)展公司人力資源經(jīng)理王軍宏和其它4家人力資源總監一樣回避與吳春波正面交鋒。他說(shuō)：在績(jì)效考核時(shí)，通常我們會(huì )從兩個(gè)維度評價(jià)一個(gè)員工，即任務(wù)績(jì)效和周邊績(jì)效。任務(wù)績(jì)效可以一目了然，上級根據年初崗位目標所定的任務(wù)進(jìn)行檢查就可以了。而周邊績(jì)效通常評估的是他對組織事業(yè)的發(fā)展做出的額外貢獻、對內部外部客戶(hù)的團結協(xié)作等。而這個(gè)周邊績(jì)效就必須有一個(gè)全方位的反饋。王軍宏還強調：360度考核的確能避免上級主管在考核時(shí)的主觀(guān)性。它可以提供多種評判角度。
    反方：誰(shuí)對360度考核的結果負責？
    2005年12月底，記者調出2004年對吳春波的采訪(fǎng)紀要，又電話(huà)征詢(xún)了一下吳春波對360度考核的意見(jiàn)。在2005年年終考核及2006年的考核計劃制定時(shí)期，也許吳春波的質(zhì)疑可以再次提醒我們。

吳春波說(shuō)：在360度考核中，上下左右都有評價(jià)考核他人的權力，而不承擔對考核結果的責任，考核首先是一種人力資源管理的責任，而權力是基于責任的。當這種責任失落以后，剩下的只有權力時(shí)，共同擁有的而不承擔責任的權力，是非?？膳碌?。360度考核的結果，使得沒(méi)有人對考核結果承擔**終責任，必然滋生不負責任的考核評價(jià)，進(jìn)而會(huì )演變成以攻擊他人來(lái)保護自己，這是其致命的問(wèn)題所在。
    360度考核實(shí)際上使各級管理者逃避人力資源的管理責任，正確地考核評價(jià)下屬是各級管理者義不容辭的責任、權利和義務(wù)。下屬干得如何，直接主管**清楚，如果主管都不能對下屬的績(jì)效做出準確地評價(jià)，是主管的失職。把對自己下屬的評價(jià)交給他人來(lái)做，是一種偷懶行為。
    員工的績(jì)效目標來(lái)自于上級，員工的績(jì)效過(guò)程和績(jì)效行為是在上級的直接指導和監控下進(jìn)行的，因而員工的績(jì)效結果也應該由上級進(jìn)行考核與評價(jià)。這是天經(jīng)地義的。
    反方：“公正”考核非要360度嗎？
    360度考核能否比直線(xiàn)考核更客觀(guān)公正？吳春波分析：考核主體的多元化，在一定程度上能夠提供更多的考核事實(shí)，有助于考核結果的客觀(guān)公正。但另一方面，也可能造成負面影響，如：出于部門(mén)利益和個(gè)人利益的考慮，而利用考核泄私憤、圖報復，并保護自己。當企業(yè)沒(méi)有優(yōu)秀的文化牽引下，這種情況是很難避免的。當企業(yè)實(shí)行末位淘汰或強制的考核比例分布時(shí)，360度考核更會(huì )強化這一趨勢。實(shí)際上在許多企業(yè)，360度也確實(shí)成為了制造矛盾的有效工具。為保證考核結果的公正，360度考核未必是****的選擇，通過(guò)績(jì)效目標溝通、員工績(jì)效投訴、上級績(jì)效考核監督、績(jì)效指標的量化與細化、績(jì)效考核結果的內部公開(kāi)等措施，同樣可以保證績(jì)效考核結果的客觀(guān)與公正。
    反方：考核等于評價(jià)嗎？
    在人力資源實(shí)踐中，有一個(gè)基本的定理：績(jì)效可以考核，人是無(wú)法考核的，但人是可以評價(jià)的。吳春波認為：考核不等于評價(jià)，考與評應該適當分開(kāi)。360度并不適合績(jì)效考核，但是可以用作對干部的任職資格評價(jià)，進(jìn)而作為干部的升降依據；而績(jì)效考核必須自上而下。
    正方：誰(shuí)說(shuō)“360度”無(wú)原則？
    1. 公司的文化必須信任、坦誠、開(kāi)放
    吳春波所指出的360度考核的致命問(wèn)題，杰克·韋爾奇在他的自傳中也談到：就像任何需要同事間評估的措施一樣，360度反饋工具實(shí)施久了就會(huì )走樣。員工會(huì )互相說(shuō)好話(huà)，**終大家皆大歡喜，所有人的評分結果都會(huì )很好。要不，就走向另外一個(gè)極端，有些人為泄私憤，會(huì )借機對同事的職業(yè)聲譽(yù)進(jìn)行惡意中傷。因此，無(wú)論作為受評人還是評估者，許多經(jīng)理都對參與360度反饋深感憂(yōu)慮。
    但這種憂(yōu)慮似乎在本土**大的信息網(wǎng)絡(luò )安全公司聯(lián)想網(wǎng)御并不存在，總經(jīng)理任增強的觀(guān)點(diǎn)和王軍宏不謀而合：“能不能進(jìn)行公正的評價(jià)，取決于公司的文化，如果公司的文化是坦誠的、開(kāi)放的。那么，就可以用360度考核?！?br>    2. 360度考核實(shí)踐只在小范圍進(jìn)行
    擁有近萬(wàn)名員工的大型企業(yè)，對每位員工進(jìn)行360度考核，由其上級、同級、下級、業(yè)務(wù)部門(mén)同事等同時(shí)對其進(jìn)行綜合的考核，這樣的工作量非常巨大，占用了太多的管理精力。

一家上萬(wàn)人國企的人力資源總監對《中外管理》這樣描述他們的做法：360度考核的對象不是全體員工，而只是針對公司的儲備干部或是準備提拔的員工；也沒(méi)有將360度考核結果與薪酬、獎懲等直接掛鉤，考核結果主要是對員工的晉升產(chǎn)生影響?，F在公司在提拔新的干部之前，人力資源部都會(huì )組織與其上級、部門(mén)同事、下級、業(yè)務(wù)部門(mén)同事進(jìn)行談話(huà)。由其上級、部門(mén)同事、下級、業(yè)務(wù)部門(mén)同事等分別對其進(jìn)行全方位的綜合評議，以便深入了解其專(zhuān)業(yè)技能、為人品質(zhì)、工作能力及態(tài)度等綜合素質(zhì)。除通過(guò)談話(huà)進(jìn)行評估外，還會(huì )根據“強迫選擇法”設定一些問(wèn)卷交考核人填寫(xiě)，以檢驗并明確其對被考核對象的評價(jià)。
    在中關(guān)村科技發(fā)展公司，360度考核也主要用于員工及管理人員的晉升。王軍宏除了強調公正開(kāi)放坦誠的考核文化外，更強調了操作的技術(shù)：“在應用360度考核時(shí)，它的考核指標應該區別于上級對下級的考評。因為有些同級同事所掌握的信息也不全面，對于一些關(guān)鍵性指標沒(méi)有上一級主管更熟悉。做些不痛不癢的評價(jià)，就達不到真正的評估效果?！?br>    并不是所有的同級同事或所有的上級、下級都要參與到被考核人的考評中去。聯(lián)想網(wǎng)御的360度考核辦法更類(lèi)似于福特汽車(chē)的歐洲公司，接受360度考核的員工可以自己提名評估人。為了防止“作弊”，他的上級必須審核并批準所有的提名人選。福特還要求為每個(gè)接受考核的員工安排來(lái)自不同層面的評估人：一到兩位上級、三到六位同級及三到八位下屬人員。**后，評估人還可以自己決定是否在問(wèn)卷上署名。
    3. 定性評價(jià)比打分更重要
    聯(lián)想網(wǎng)御的年終考核分為兩大部分：一部分為業(yè)績(jì)考核，這涉及到員工的薪金和晉升。一部分為述職與述能。這部分采用的是360度考核，不采取打分形式，而是被考核人可以邀請自己的上級、下級及相關(guān)同事，在現場(chǎng)以座談的方式當面進(jìn)行評價(jià)，指出第二年被考核人的發(fā)展和改正方向。
    也許定性的描述比打分制對員工的評價(jià)反而更精準、更切實(shí)際一些。
    有的跨國公司曾經(jīng)在360度考核時(shí)，實(shí)行打分制。但結果4分制的評分表中，平均分達到了3.6分，意味著(zhù)經(jīng)理們的業(yè)績(jì)已經(jīng)是接近完美了。但是從經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)來(lái)看，各個(gè)事業(yè)部門(mén)的實(shí)際情況卻并非如此。顯然，績(jì)效反饋與實(shí)際績(jì)效間存在脫節。
    結語(yǔ)：爭論，不如繼續實(shí)踐
    事實(shí)上，該不該應用360度考核方法，這種討論從360度考核方法一誕生開(kāi)始就從來(lái)沒(méi)有停止過(guò)。
    一位國有企業(yè)的人力資源總監對《中外管理》說(shuō)：“我們應用這種方法進(jìn)行考核已3年了，效果挺好的。當然，這里也存在著(zhù)缺陷，我們正試圖找到方法避免。這種能不能用360度考核或評估的討論沒(méi)有意義。作為一個(gè)實(shí)踐者，我相信：一個(gè)方法或者一個(gè)工具不存在好與壞，關(guān)鍵是怎么使用，在什么條件下使用?！?br>    是的，任何管理方法和管理工具，都永遠處于誕生和實(shí)踐修正中。

——摘自《中外管理》