進(jìn)軍農機制造行業(yè)：5年實(shí)踐 5年感悟

7月30日，由中國農機流通協(xié)會(huì )主辦、常州東風(fēng)農機集團協(xié)辦的“我國農機流通發(fā)展戰略研究現代營(yíng)銷(xiāo)方式與經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗交流座談會(huì )”在江蘇省常州市開(kāi)幕。作為東道主，常州東風(fēng)農機集團董事長(cháng)宣碧華無(wú)疑是這次活動(dòng)中**搶眼的人物。在開(kāi)幕式的致辭中，他沒(méi)有過(guò)多的客套，而是以農機同仁的姿態(tài)，對100多位與會(huì )的農機制造界、流通界同行們直抒胸臆，徹談進(jìn)入農機領(lǐng)域5年來(lái)的感悟，贏(yíng)得了滿(mǎn)堂的喝彩。這位記者眼中處世一向低調的民營(yíng)企業(yè)家，也讓更多的同行們看到了他極富愛(ài)心、善心、社會(huì )責任心的真實(shí)一面。

從臨時(shí)工到民營(yíng)企業(yè)家

　　1977年，18歲的杭州青年宣碧華參加工作了，工作單位是杭州市鏈條廠(chǎng)，身份是臨時(shí)工。在一次工傷事故中，他的一截手指不幸被軋斷，廠(chǎng)里照顧他，將他的“臨時(shí)”兩字去掉，變成了全民所有制企業(yè)的正式職工，在工廠(chǎng)期間，他上過(guò)兩年技校，干過(guò)營(yíng)銷(xiāo)工作，到1987年進(jìn)廠(chǎng)10年的時(shí)候，他已經(jīng)成了杭州鏈條廠(chǎng)銷(xiāo)售科的副科長(cháng)。

　　1987年注定是宣碧華人生路上標志性的年份。這年，他下海了，走出了人生至關(guān)重要的一步，放棄全民職工的身份到錢(qián)塘農場(chǎng)承包經(jīng)營(yíng)了一家與摩托車(chē)有關(guān)的企業(yè)。到1999年承包期結束時(shí)，他獲得了兩萬(wàn)元承包獎金。在當時(shí)“萬(wàn)元戶(hù)”是非常了不起的事情，而宣碧華一下子就是“兩萬(wàn)元戶(hù)”，這是他經(jīng)商路上掘到的“第一桶金”，用他自己的話(huà)說(shuō)“這第一桶金是很干凈的。”

　　1989年，宣碧華來(lái)到浙江大學(xué)的一家企業(yè)搞鏈條生產(chǎn)，自己開(kāi)了門(mén)市部銷(xiāo)售鏈條，兩年后的1991年，他不再為別人打工，創(chuàng )辦了自己的東華鏈條廠(chǎng)，到1999年?yáng)|華鏈條廠(chǎng)越做越好，已經(jīng)成為行業(yè)里的老大，2003年他收購了**初參加工作時(shí)的工廠(chǎng)，壯大了東華廠(chǎng)的實(shí)力，2007年?yáng)|華鏈條廠(chǎng)的銷(xiāo)售收入已經(jīng)達到了7億元。

　　不少人都知道宣碧華入主東風(fēng)農機之前是做鏈條的，卻鮮有人知他還是電子通訊產(chǎn)品的成功經(jīng)銷(xiāo)商。上世紀九十年代初期，他在北京油嘴油泵廠(chǎng)工作的一個(gè)朋友調到了郵電部給一位部領(lǐng)導開(kāi)專(zhuān)車(chē)。由于工作關(guān)系，朋友經(jīng)常向他介紹尋呼機、電話(huà)等通訊設備發(fā)展的信息，鼓勵宣碧華涉足這一行業(yè)。這時(shí)，一向領(lǐng)改革開(kāi)放風(fēng)氣之先的浙江省，在杭州市成立了全國第**家通訊產(chǎn)品市場(chǎng)，這讓宣碧華看到了機會(huì )，“上有官場(chǎng)、下有市場(chǎng)”條件具備，說(shuō)干就干，1993年他注冊成立了經(jīng)銷(xiāo)尋呼機、電話(huà)機的公司，現在這家公司已經(jīng)升級經(jīng)營(yíng)手機業(yè)務(wù)，在全省11個(gè)地級市設立專(zhuān)賣(mài)店，開(kāi)展品牌代理、維修等業(yè)務(wù)，2007年共代理銷(xiāo)售手機300萬(wàn)臺，成為浙江省**大的手機經(jīng)銷(xiāo)商之一。

入主常州東風(fēng)農機

　　常州東風(fēng)農機集團的前身是國營(yíng)的常州拖拉機廠(chǎng)，1952年建廠(chǎng)，到2003年7月31日正式改制時(shí)，已經(jīng)有51年歷史，曾是國內手扶拖拉機生產(chǎn)的骨干企業(yè)，**高年產(chǎn)量達到過(guò)15萬(wàn)臺，獲得過(guò)各種獎勵和榮譽(yù)，是一家有過(guò)輝煌的企業(yè)。到2003年改制時(shí)，企業(yè)已經(jīng)極度困難，資金鏈斷裂，欠下銀行2億元的債務(wù)，不得不走上改制重組的路子。

　　宣碧華回憶說(shuō)，2003年前后，浙江省提出企業(yè)應該走出浙江謀發(fā)展，這促使他將眼光瞄向省外尋找新的發(fā)展空間。在機械制造領(lǐng)域，他已經(jīng)不滿(mǎn)足于單一的鏈條生產(chǎn)了，鏈條雖然有機械制造業(yè)的“柴米油鹽醋”之稱(chēng)，哪個(gè)行業(yè)都要用，適應性廣泛，但畢竟是零部件生產(chǎn)，平臺狹窄，向外拓展余地不大，他迫切需要一個(gè)更大規模的主機制造業(yè)的平臺。

　　常州東風(fēng)農機提供了現實(shí)的機會(huì )，要不要進(jìn)入農機？宣碧華也有過(guò)困惑。從調查了解得知，2003年之前的7—8年間，我國農機行業(yè)一直不景氣，農機生產(chǎn)企業(yè)或虧損、或微利，能掙大錢(qián)的不多，向這樣一個(gè)行業(yè)進(jìn)行投資，不符合資本趨利性的特征。但也正是通過(guò)調查了解，他也看明白了兩個(gè)問(wèn)題，看到了市場(chǎng)前景：第一、從國際市場(chǎng)看，根據他做東華鏈條外貿出口的經(jīng)驗看，中國的產(chǎn)品只要做的好質(zhì)量過(guò)硬，是會(huì )得到國際市場(chǎng)認可的?，F在拖拉機主機出不去，說(shuō)明自己的產(chǎn)品沒(méi)做好，并不是國際市場(chǎng)不需要，這里蘊涵著(zhù)很大的發(fā)展潛力；第二、從國內市場(chǎng)看，黨的“十六大”已于2002年下半年開(kāi)過(guò)，到2020年全面實(shí)現小康社會(huì )的目標已經(jīng)確立，而建設小康社會(huì )的難點(diǎn)在9億農民。宣碧華大膽預測，未來(lái)10多年，9億農民即使轉移出去一半，仍將有4—5億農民留在農村，隨著(zhù)社會(huì )和經(jīng)濟發(fā)展，農村中不斷會(huì )有相當于莊園主的農業(yè)大戶(hù)產(chǎn)生，即便每100個(gè)農民中產(chǎn)生1個(gè)大戶(hù)，數量也在400—500萬(wàn)之間，這種農村的“中產(chǎn)階級”有利于農村的和諧穩定。假使每個(gè)大戶(hù)購買(mǎi)和使用2臺拖拉機，將會(huì )產(chǎn)生800萬(wàn)臺以上的需求量。因此，宣碧華認定，進(jìn)入農機行業(yè)是有前途的。

　　見(jiàn)其有志在農機行業(yè)發(fā)展，有朋友勸他：為何不在開(kāi)發(fā)區建設一個(gè)新企業(yè)，而去收購有著(zhù)沉重歷史負擔的老國有企業(yè)？對此，宣碧華有他的灼見(jiàn)，他認為，搞機械制造不同于搞房地產(chǎn)，機械行業(yè)需要厚度的積累，這種積累包括發(fā)展歷史、產(chǎn)品、品牌、資源、團隊、榮譽(yù)等各個(gè)方面，其中無(wú)形資產(chǎn)比廠(chǎng)房、設備更重要，其價(jià)值大過(guò)有形資產(chǎn)，而常州拖拉機廠(chǎng)正是具備宣碧華所追求的這些要素的企業(yè)。

化解國營(yíng)企業(yè)職工與民營(yíng)企業(yè)家之間的誤解

　　對于入主東風(fēng)農機時(shí)的心態(tài)，用宣碧華的話(huà)講“有一種回家的感覺(jué)”，他說(shuō)自己原本就是國有企業(yè)的職工，從國有企業(yè)出去的，現在又回到了國有企業(yè)，“連國企職工在想什么我都清清楚楚。”

　　但他此時(shí)畢竟不再是國企職工了，身份已然是民營(yíng)企業(yè)家了。宣碧華坦言，國有企業(yè)改制中職工和民營(yíng)企業(yè)家之間的誤解甚至對立是一個(gè)很普遍的現象。在很多民營(yíng)企業(yè)家看來(lái)，國有企業(yè)人浮于事、負擔沉重，往往在改制時(shí)以留多少人、砍掉多少人為目標，造成人人自危、勞資對立。而在許多國企職工看來(lái)，改制就是讓民營(yíng)企業(yè)主來(lái)剝削工人，很容易產(chǎn)生敵意。對于這種現象，宣碧華態(tài)度十分明確：企業(yè)改制，人不是負擔而是企業(yè)發(fā)展**大的財富。他追求的目標是企業(yè)邊生產(chǎn)邊改制，**終實(shí)現平穩改制。

　　“收購”是個(gè)敏感的字眼，對此，宣碧華斷然放棄這個(gè)提法，在公司的各種場(chǎng)合他都明確表示，不是他在“收購”這個(gè)企業(yè)，而是他要融入這個(gè)企業(yè)；不是公司員工去適應他，而是他去適應全公司的職工。同時(shí)，他向職工們承諾，一旦企業(yè)發(fā)展取得成果，他愿與全體職工分享成果。

　　改制之初，各種矛盾都呈現出來(lái)，作為董事長(cháng)，宣碧華并不回避矛盾，他親自與工人對話(huà)，了解情況解決矛盾。鑄造分廠(chǎng)總有一種“后娘養的”感覺(jué)，矛盾比較突出，宣碧華來(lái)到鑄造分廠(chǎng)進(jìn)行對話(huà)，了解他們到底有什么委屈。工人反映，總廠(chǎng)對他們不能一視同仁，2002年總廠(chǎng)職工每人獎金500元，而他們只發(fā)400元；廠(chǎng)里補發(fā)恢復的崗位津貼時(shí)，給他們遲恢復了一個(gè)月；分廠(chǎng)的住房公積金也沒(méi)有交等等。對這些問(wèn)題，宣碧華沒(méi)有猶豫，當場(chǎng)答應工人由他這個(gè)新來(lái)的老板補發(fā)。鑄造分廠(chǎng)有近500工人，幾項支出累計的確是一筆不小的支出。

　　當共性問(wèn)題解決后，他問(wèn)工人們還有什么個(gè)性化問(wèn)題？一位工人拉開(kāi)褲管露出被燙傷的腿部問(wèn)這能不能算工傷？可不可以免去競聘上崗？宣碧華回答“對于工傷，法律和法規都有規定，不管是國有企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè)，適用的法律是一樣的。只要符合法律法規的規定、有工傷鑒定部門(mén)出具的鑒定，可以照顧上崗，推薦2—3個(gè)崗位供挑選。”

　　宣碧華回憶這次對話(huà)“開(kāi)始是激烈的提意見(jiàn)，結束時(shí)是熱烈的鼓掌聲。”他說(shuō)，雖然多花了錢(qián)，但保證了改制的平穩。東風(fēng)農機集團總經(jīng)理徐小林披露，改制過(guò)程中因解決各種遺留矛盾，宣碧華多付出1千多萬(wàn)元的改制成本。整個(gè)改制期間，全廠(chǎng)沒(méi)有一起上訪(fǎng)事件，常州市有關(guān)部門(mén)調研后在內部刊物發(fā)表了調查報告《不信東風(fēng)喚不回》。

柔性改制改出多重效益

　　對東風(fēng)農機集團的改制重組從本質(zhì)上說(shuō)是“剛性”的，但在具體操作上又始終是“柔性”的。為盡快融入東風(fēng)集團這個(gè)新群體，盡快取得新伙伴們的認可，宣碧華始終表現出對企業(yè)、對高級管理層和職工們的**大程度信任。

　　從2003年至今，他沒(méi)有從杭州的企業(yè)帶來(lái)一名管理人員，跟他而來(lái)的只有司機。他說(shuō)，如果帶人過(guò)來(lái)，其效應會(huì )是1＋1＜2，因為帶過(guò)來(lái)的人一是專(zhuān)業(yè)不對口，二是容易與原企業(yè)的人員產(chǎn)生對立。他把只身來(lái)到常州比喻成“一次對干部的異地交流，需要就地打開(kāi)工作局面。”

　　東風(fēng)農機集團總經(jīng)理徐小林說(shuō)，“董事長(cháng)對我們管理層非常信任，放手發(fā)揮管理層的作用。”對高管團隊，宣碧華要求他們全面搞好指標預算、確立任務(wù)目標，而對企業(yè)的工資確定、獎金分配等事宜他一律不插手，全部交給高管團隊去決策。在他看來(lái)，企業(yè)主對分配干預過(guò)多，容易產(chǎn)生剝削的誤解，高管團隊坐在企業(yè)主和工人中間的位置，有公正性，做出的決策易為職工所接受。

　　平穩保證了改制的成功，為企業(yè)取得多重的效益。

　　首先，職工隊伍的凝聚力形成了。改制時(shí)，企業(yè)規定如果職工買(mǎi)斷工齡可以給予補貼，什么時(shí)候走什么時(shí)候拿，如果在公司退休，則補貼失效。去年，公司修改了這一規定，職工在企業(yè)退休前半年可以拿到這筆補貼；職工到了退休年齡如果身體允許、本人愿意，不分工種、崗位，可以延遲2年退休。由于解決了職工后顧之憂(yōu)，職工隊伍保持了空前的穩定。

　　其次，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益大大提升。與改制初比，年銷(xiāo)售收入從不足2億元發(fā)展到2007年8.8億元；產(chǎn)品系列從25—35馬力段，延伸至125馬力段；輪式拖拉機生產(chǎn)從不足3000臺發(fā)展到30000臺；職工人均收入從1.2萬(wàn)元增長(cháng)到3萬(wàn)元。

　　第三，一個(gè)新的企業(yè)“王國”已經(jīng)形成，在主機生產(chǎn)企業(yè)，宣碧華擁有常州東風(fēng)農機集團，在零部件生產(chǎn)領(lǐng)域，他有東華鏈條；在貿易領(lǐng)域，他有手機的代理經(jīng)銷(xiāo)公司。他說(shuō)他現在是集制造商、供應商、經(jīng)銷(xiāo)商三位一體于一身。

進(jìn)軍農機行業(yè)五年感悟頗多

　　7月31日，參加″我國農機流通發(fā)展戰略研究現代營(yíng)銷(xiāo)方式與經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗交流座談會(huì )”的全體代表訪(fǎng)問(wèn)東風(fēng)農機，宣碧華再次和同行們談起他五年來(lái)的感悟。

　　“誠信、務(wù)實(shí)、創(chuàng )新、求發(fā)展”是東風(fēng)農機的發(fā)展理念。圍繞它，宣碧華做出一系列頗具深度的思考。比如，在企業(yè)家如何找準定位、處理好與政府、市場(chǎng)、合作伙伴關(guān)系，他形容為“政府是父親，對他要給予足夠的尊敬但要保持一定的距離；市場(chǎng)是母親，要用全部的熱情去擁抱、親近她；合作伙伴是兄弟姐妹，與他們要情同手足。”對此，徐小林總經(jīng)理詮釋說(shuō)，一切圍繞市場(chǎng)轉永遠不會(huì )犯方向性錯誤，至多也就是對市場(chǎng)節奏快慢把握上出現偏差。

　　宣碧華把企業(yè)經(jīng)營(yíng)中錯綜復雜的矛盾概括為處理好10對關(guān)系，其中有5對是“優(yōu)于”關(guān)系，即市場(chǎng)優(yōu)于訂單、質(zhì)量?jì)?yōu)于數量、效率優(yōu)于規模、團隊優(yōu)于個(gè)人、文化優(yōu)于制度。有5對關(guān)系是同步的，即快速與穩定的協(xié)調發(fā)展、長(cháng)期與短期的互相兼顧、人才與裝備的齊頭并進(jìn)、國際與國內市場(chǎng)的同步開(kāi)發(fā)以及企業(yè)利益與職工利益的共同分享。

　　宣碧華為企業(yè)制定出“一主兩翼”的發(fā)展布局：“一主”是拖拉機整機的生產(chǎn)；“兩翼”一是傳動(dòng)件生產(chǎn)，除鏈條生產(chǎn)外，新開(kāi)發(fā)出齒輪生產(chǎn)，收購了江蘇興化的齒輪廠(chǎng)，延長(cháng)了企業(yè)的產(chǎn)品鏈；二是機具產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，如挖掘裝置、拖車(chē)、免耕播種機、碎木機、秸稈打捆機等。

　　同時(shí)，還有“一二三四五”戰略構思：“一”是打造一家國際化、全球化、專(zhuān)業(yè)化的制造企業(yè)；“二”是實(shí)現兩個(gè)突破，國際市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的突破，資產(chǎn)資本運做上的突破；“三”是建立三個(gè)平臺，拖拉機主機生產(chǎn)的平臺、斂齒傳動(dòng)的平臺和貿易的平臺；“四”是形成四個(gè)體系，市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò )品牌體系、產(chǎn)品系列體系、人才資源體系、文化與制度體系；“五”是實(shí)現五個(gè)提升，即質(zhì)量、效益、效率、凝聚力、綜合競爭力的提升。

　　也許是巧合，也許是天意，宣碧華創(chuàng )辦的企業(yè)叫“東華”，收購的企業(yè)叫“東風(fēng)”，現在他的愿望是隨著(zhù)事業(yè)的發(fā)展，打造出以“風(fēng)、華、正、茂”命名的系列企業(yè)。

　　今年以來(lái)，由于原材料價(jià)格上漲，人民幣升值等原因，企業(yè)壓力劇增。宣碧華坦言：“農機企業(yè)上半年是成本壓力，下半年是生存壓力。”目前，東風(fēng)農機正采取各種措施，節本增效，紓緩壓力。

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