突圍義無(wú)旋踵，農機企業(yè)正啟動(dòng)三大變革

　　每一次重大危機都是一次生死考驗，所有人都畏之如虎。從疫情爆發(fā)至今，我們看到了不同行業(yè)的企業(yè)百態(tài)，有的企業(yè)瀕臨破產(chǎn)，裁員、降薪動(dòng)作不斷；也有的起而行之，不斷倒逼自已，在困境中求生。終歸講，危機來(lái)時(shí)，唯有正面應對，尋求戰勝之道，正所謂適者生存，物競天擇，永遠都是這個(gè)理兒。

　　對于農機企而言，今年開(kāi)年突如其來(lái)的疫情，幾乎改變了去年年底做年度規劃時(shí)的所有預想。3月份疫情尚未完全消除，絕大多數企業(yè)開(kāi)工延遲，且受原材料供應不足、配套企業(yè)開(kāi)工滯后、運輸物流不暢、人員返崗時(shí)間不一等因素制約，企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)面臨大幅調整，隨時(shí)考驗著(zhù)企業(yè)的應變能力。

　　縱然世間多種變化，時(shí)光依然如白駒過(guò)隙，一往直前。不經(jīng)意間，全國春耕的大幕已經(jīng)全面展開(kāi)，農時(shí)貴如金，勞動(dòng)者們必須搶抓時(shí)機，備耕、施肥、灌溉、耕耘……為夏糧豐收做足準備。恰在此時(shí)，開(kāi)工即旺季，農機行業(yè)當年的第一個(gè)傳統旺季也會(huì )到來(lái)，在特殊的疫情環(huán)境下，做到生產(chǎn)、服務(wù)兩不誤，對于每個(gè)企業(yè)都是一次年度大考。常言說(shuō)，既要“踏實(shí)趕路”，也要“抬眼望天”，做好眼下經(jīng)營(yíng)工作的同時(shí)，我們要全面思考全年經(jīng)營(yíng)節奏的調整思路，確保全年業(yè)績(jì)不滑坡，具體看來(lái)，農機企業(yè)啟動(dòng)三大革新已經(jīng)勢在必行。

　　第一大變革，啟動(dòng)產(chǎn)品結構優(yōu)化升級

　　說(shuō)到產(chǎn)業(yè)結構優(yōu)化，全球**經(jīng)典的案例出現在通用(GE)這一世界500強頂**企業(yè)的發(fā)展歷程中。1980年，杰克·韋爾奇(Jack Welch)成為GE的CEO，這家公司的創(chuàng )始人大名鼎鼎的托馬斯·阿爾瓦·愛(ài)迪生(Thomas Alva Edison)，到韋爾奇當CEO時(shí)，這家公司已經(jīng)有近百年歷史了，當時(shí)，GE的經(jīng)營(yíng)范圍廣泛，從航天飛機零部件到家用電器，幾乎無(wú)所不包。

　　有一天，韋爾奇坐在辦公桌前，面前擺放著(zhù)一堆等待他簽名的文件，在他簽同意前，文件上已經(jīng)有16個(gè)人都簽同意了，他傻在了那里——他說(shuō)如果簽不同意，那前面16個(gè)人算什么？如果簽同意，那又算什么？他發(fā)現當時(shí)的GE已經(jīng)變成一家過(guò)分多元化、官僚主義嚴重、運轉緩慢的大型公司。

　　為此，他去請教著(zhù)名的管理學(xué)家彼得·德魯克(Peter F. Drucker)。德魯克說(shuō)，如果他手拿著(zhù)一堆錢(qián)要買(mǎi)GE的業(yè)務(wù)，他只會(huì )買(mǎi)市場(chǎng)占有率排第一和第二的業(yè)務(wù)。韋爾奇恍然大悟，回去后他問(wèn)每一個(gè)業(yè)務(wù)部的老總，GE的業(yè)務(wù)在行業(yè)中排第幾？如果排第三及以后，那業(yè)務(wù)就要砍掉。

　　5年時(shí)間，GE圍繞著(zhù)“數一數二戰略”進(jìn)行瘦身化和集約化改革，當時(shí)，GE在全球公司的市值排名中是第十名，到韋爾奇退休時(shí)已經(jīng)是第一名，并且GE公司12個(gè)事業(yè)部中的9個(gè)事業(yè)部，單獨拿出來(lái)成立一家公司，都可以進(jìn)世界500強。

　　這個(gè)案例對于所有企業(yè)都有著(zhù)積極的警示意義，尤其對處于轉型調整期的所有農機企業(yè)而言，如何在日趨飽和、存量競爭明顯、利潤攤薄的市場(chǎng)競爭大勢下實(shí)現長(cháng)足發(fā)展，必須要思考經(jīng)營(yíng)結構尤其是產(chǎn)品結構的設計、取舍和優(yōu)化、升級，要明確自己的核心業(yè)務(wù)在哪兒？當前在市場(chǎng)競爭的位置如何？企業(yè)的主打產(chǎn)品是什么？產(chǎn)品優(yōu)勢在哪兒？是精而專(zhuān)，還是多而雜？是在做專(zhuān)一產(chǎn)品還是全程機械化解決方案，還是全面機械化解決方案？面對一系列的問(wèn)題，我認為有些企業(yè)適合做加法，有些企業(yè)適合做減法，要根據自身綜合實(shí)力來(lái)靈活調整。

　　面對今年疫情的巨大影響，所有農機企業(yè)都必須重新審視自身的優(yōu)勢所在，尤其是產(chǎn)品力優(yōu)勢，要持續創(chuàng )新，聚焦主打產(chǎn)品，打造獨具賣(mài)點(diǎn)的熱銷(xiāo)品和爆品，成為行業(yè)內“數一數二”的產(chǎn)品，確切地說(shuō)，該項工作對于任何一家農機企業(yè)都已經(jīng)是時(shí)間緊急，需求迫切，時(shí)不我待。

　　第二大變革，讓技術(shù)與產(chǎn)品占據企業(yè)頭部策略

　　當今世界，是科技占領(lǐng)經(jīng)濟發(fā)展前沿的世界，誰(shuí)掌握了核心科技技術(shù)，誰(shuí)就有了引領(lǐng)發(fā)展的話(huà)語(yǔ)權，飛機、動(dòng)車(chē)、航空母艦是高科技，螺栓螺母也可以做成高科技。世界上有一種“永不松動(dòng)”的螺母，幾乎壟斷了全球鐵路、高鐵、醫療甚至航空的基礎設施市場(chǎng)，它便是日本的哈德洛克公司，該螺母有一個(gè)絕對無(wú)可替代的優(yōu)勢，只要將螺母擰緊，后期便不會(huì )再需要維修和護理。也正是因為“永不松動(dòng)”的特性，此螺母的價(jià)格是普通螺母的4到5倍。即便如此，鑒于此螺母為后續維護省下的極大一筆人工和成本費用，所以有無(wú)數廠(chǎng)商前仆后繼地購買(mǎi)該公司的螺母，哈德洛克公司，也憑借著(zhù)這顆螺母賺到盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)。

　　這個(gè)日本永不松動(dòng)螺母，號稱(chēng)300年都不用維修，連德國都沒(méi)有仿造成功。有人還特意做過(guò)實(shí)驗，進(jìn)行了3萬(wàn)次快速震動(dòng)之后，這個(gè)螺母依舊沒(méi)有松動(dòng)！更絕的是，該螺母圖紙公開(kāi)后，竟沒(méi)有企業(yè)能夠制造出同樣性能的產(chǎn)品來(lái)，這就是核心技術(shù)！

　　在工業(yè)體系建設中，日本人跟中國人的觀(guān)念不太一樣，他們買(mǎi)設備可能精打細算，但是學(xué)習技術(shù)比較舍得花錢(qián)，而消化技術(shù)則更舍得花錢(qián)和精力，他們認為，設備并不是**主要的，技術(shù)才是**主要的，技術(shù)的關(guān)鍵就是全面消化和全員掌握。而大部分中國的老板，尤其是中小企業(yè)老板，買(mǎi)設備數十萬(wàn)、幾百萬(wàn)都舍得投入，而在人員培訓上和人才引進(jìn)上卻捂緊了錢(qián)包。在技術(shù)研發(fā)方面，日本有三個(gè)指標名列世界第一：一是研發(fā)經(jīng)費占GDP的比例列世界第一；二是由企業(yè)主導的研發(fā)經(jīng)費占總研發(fā)經(jīng)費的比例世界第一；三是日本核心科技專(zhuān)利占世界第一。對技術(shù)研發(fā)的重視，真是日本科技技術(shù)能夠獨步天下的秘訣所在。

　　在經(jīng)歷過(guò)“黃金十年”增量快速發(fā)展階段以后，如今的農機市場(chǎng)越來(lái)越多地呈現出存量競爭特征，企業(yè)盈利模式由以往的規模效應調整為質(zhì)量效應，過(guò)去贏(yíng)得市場(chǎng)更多地靠補貼資質(zhì)、靠營(yíng)銷(xiāo)模式、靠關(guān)系維系，現在已經(jīng)全面回歸到商業(yè)本質(zhì)競爭，要依靠新科技、核心技術(shù)和領(lǐng)先產(chǎn)品等優(yōu)勢取勝。時(shí)至今日，各行各業(yè)的競爭都集中在了核心技術(shù)和產(chǎn)品上，國內農機行業(yè)更是如此，具體而言，傳統農機產(chǎn)品品類(lèi)如拖拉機、聯(lián)合收割機、農業(yè)小型工程機械等進(jìn)入同質(zhì)化嚴重的發(fā)展困局，市場(chǎng)競爭進(jìn)入白熱化，諸多企業(yè)間的技術(shù)水平拉不開(kāi)檔次，也就導致了品牌效應不明顯，用戶(hù)品牌認知度不足，絕大多數品牌都掙扎在價(jià)格競爭的怪圈里。市場(chǎng)競爭的另一端，智能化、高端化甚至新生小眾產(chǎn)品需求等，要么依賴(lài)“舶來(lái)品”，要么存在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不足，這片“藍海”需求大、利潤高，但是有能力進(jìn)入者卻是“鳳毛麟角”。

　　以往，不少農機企業(yè)尤其是小微企業(yè)做經(jīng)營(yíng)規劃，總是習慣于把營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)列為頭部位置，對產(chǎn)品和技術(shù)的重視程度不夠，市場(chǎng)反饋的質(zhì)量問(wèn)題長(cháng)時(shí)間得不到解決和改進(jìn)，久而久之就形成了“重營(yíng)銷(xiāo)、輕產(chǎn)品”的經(jīng)營(yíng)誤區，更有企業(yè)內耗嚴重，尤其是營(yíng)銷(xiāo)人員和技術(shù)人員弄不到一塊去，給技術(shù)人員貼上了“死板”“偏執”的標簽，團隊整體合力大受影響。

　　現在乃至今后，核心技術(shù)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng )新供給已經(jīng)成為企業(yè)贏(yíng)得競爭的**有力武器，必須作為企業(yè)頭部策略予以高度關(guān)注和強制實(shí)施，這一點(diǎn)絲毫毋庸置疑，諸如，已經(jīng)進(jìn)入農機產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的濰柴動(dòng)力千萬(wàn)獎金重獎科技人員，也很好的印證了這一點(diǎn)。

　　第三個(gè)變革，筑牢風(fēng)險抵御屏障

　　今年春節后疫情籠罩之下，人們對春天的期盼比哪一年都強烈，新冠病毒肆虐的“黑天鵝”尚未飛走，中國產(chǎn)業(yè)的天空卻突然飛出兩只“黑天鵝”，一是，北大方正被破產(chǎn)重整；另一是，海航集團被政府接管。讓人大跌眼鏡。

　　2月18日，方正集團發(fā)布公告稱(chēng)，由于未能清償到期債務(wù)且明顯不具備清償能力，北京銀行向法院申請對方破產(chǎn)重整，北京一法院裁定受理申請，并指定方正集團清算組擔任管理人，自此，一個(gè)始于科技創(chuàng )新，歷經(jīng)34年風(fēng)雨的企業(yè)即將畫(huà)上一個(gè)時(shí)代的記號?；仡櫄v史，我們發(fā)現生與死、沉與浮、興與衰，近在咫尺。根植于北京大學(xué)的方正集團，始于激光照排科技基因，功名卓著(zhù)：中國**牛校企，漢字擁抱計算機時(shí)代之功臣……成立34年，總資產(chǎn)超過(guò)3600億元，曾經(jīng)輝煌無(wú)限。作為民營(yíng)企業(yè)中曾經(jīng)的佼佼者，方正在2019年“中國企業(yè)500強”的排名是第138位，體量規模高達3000億，而如今卻落得沒(méi)錢(qián)還債“被破產(chǎn)”的結局。據統計顯示，截至2019年底，方正集團負債已經(jīng)達到約3030億，資產(chǎn)負債率約83%，其中非流動(dòng)負債中，應付債券額為872億，非流動(dòng)負債總共達1122億，流動(dòng)負債總共達1907.30億元。

　　在看，海航集團。2月29日下午，海航集團官方宣布：海南省人民政府牽頭成立了“海南省海航集團聯(lián)合工作組”，將全面協(xié)助、全力推進(jìn)海航集團的風(fēng)險處置工作。海航，脫胎換骨于海南省地地道道國企，1993年經(jīng)過(guò)陳峰等人的運作成為中國**家國有民營(yíng)化的航空企業(yè)，并以“店小二”精神——“笑迎八方客，真誠服務(wù)旅客”直擊彼時(shí)中國民航業(yè)服務(wù)差的痛點(diǎn)，之后，服務(wù)至上成為海航的傳統和經(jīng)營(yíng)的**高圣令，此精神成就了海航連續9年獲SKYTRAX——全球航空公司獎(航空業(yè)的奧斯卡)五星航空公司稱(chēng)號。2019年海航再度上榜SKYTRAX“全球**佳航空公司TOP10”榜單，排名上升至第7位，旗下?？诿捞m國際機場(chǎng)為全球第8家、國內**家(除港澳臺地區)SKYTRAX五星級機場(chǎng)，海航成為了中國發(fā)展**快、**有活力的航空公司之一，也成為中國四大航空公司之一。2019年，海航在中國民營(yíng)企業(yè)500強里，以6000多億元的營(yíng)收僅次于華為，位列第二。在《財富》世界500強的榜單里，海航2015年初入列464位，此后每年躍升100余位，2016年353位和2017年170位。如此速度，可見(jiàn)一斑。但2018年始，海航陷入流動(dòng)性困境，隨之而來(lái)的是經(jīng)營(yíng)困境，如今負債7000億元，主動(dòng)請求當地政府介入。

　　是什么摧毀了這兩個(gè)曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的企業(yè)？專(zhuān)家總結其根本原因是，過(guò)度多角化和資本貪婪！

　　實(shí)際上，我們看這些真實(shí)案例的時(shí)候，思緒是非常復雜的，并不像看小說(shuō)、聽(tīng)評書(shū)般那么輕松。在這兩個(gè)企業(yè)由盛至衰的案例中，不僅聯(lián)想到現在的農機企業(yè)經(jīng)營(yíng)，既要全面適應由高速發(fā)展的增量市場(chǎng)全面轉向的緩速、低效運行的存量市場(chǎng)所呈現出的新特征，更要深刻理解危機常態(tài)化的事實(shí)；不僅要確立“不增長(cháng)、不存活”的經(jīng)營(yíng)策略，找準企業(yè)效益增長(cháng)點(diǎn)，傾力打造經(jīng)濟實(shí)力的核心優(yōu)勢，更要時(shí)刻關(guān)注現金流，做好資金儲備。與此同時(shí)，要健全風(fēng)險管控機制，建立科學(xué)合理的戰略策略規劃，尤其是企業(yè)一把手，“不盲目擴張、不盲目賒銷(xiāo)、不盲目跟風(fēng)”，時(shí)刻繃緊危機弦，筑牢危機防控屏障，確保企業(yè)沿著(zhù)正確、受控、合理的軌道穩步前行。

　　兩點(diǎn)感想：

　　一、突圍，農機人從不缺少開(kāi)創(chuàng )精神

　　不管是農機實(shí)體企業(yè)還是農機互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，圍繞著(zhù)產(chǎn)品、技術(shù)和危機管控展開(kāi)的一系列變革和經(jīng)營(yíng)策略，已經(jīng)勢在必行。農機實(shí)體企業(yè)的線(xiàn)上、線(xiàn)下互動(dòng)，農機互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的網(wǎng)上產(chǎn)品平臺拓展和經(jīng)營(yíng)模式升級，都在印證著(zhù)進(jìn)步和發(fā)展，農機行業(yè)正在嶄新的經(jīng)濟環(huán)境下呈現出新的發(fā)展特征，突破傳統圍墻，創(chuàng )新發(fā)展模式，農機人正在開(kāi)創(chuàng )著(zhù)下一個(gè)發(fā)展階段新的奇跡！

　　二、實(shí)體企業(yè)和農機互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的融合進(jìn)入新階段，網(wǎng)上平臺正在迎來(lái)新的發(fā)展機遇

　　疫情期間，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)揮了實(shí)體經(jīng)營(yíng)不能實(shí)現的遠程業(yè)務(wù)操作，迅速填補了業(yè)務(wù)空缺。前幾天，與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)老總們聊天，農機通網(wǎng)站老板在交談中提到，該平臺將全面轉向互聯(lián)網(wǎng)農機產(chǎn)品的升級和聚焦經(jīng)營(yíng)，圍繞著(zhù)給用戶(hù)提供合適的、性?xún)r(jià)比高的、質(zhì)量和服務(wù)有保障的產(chǎn)品開(kāi)展業(yè)務(wù)，堅持以“用戶(hù)使用體驗、產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)介紹、個(gè)性化品牌產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢”等業(yè)務(wù)導向，持續優(yōu)化業(yè)務(wù)板塊，**大程度地做好實(shí)體企業(yè)的功能互補。由此看來(lái)，農機互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在經(jīng)過(guò)數年的資源和發(fā)展經(jīng)驗積累階段以后，正在進(jìn)入更加嶄新、更加成熟、更加理性的發(fā)展時(shí)期。我們相信，全體農機企業(yè)攜手共進(jìn)，未來(lái)可期！