拖拉機行業(yè)，一切還未見(jiàn)分曉，一切皆有可能！

　　人們往往會(huì )高估強者的實(shí)力而低估弱勢一方的決心！

　　沒(méi)有企業(yè)強大到不可戰勝，沒(méi)有企業(yè)弱小到不可一戰！

　　國內某知名拖拉機生產(chǎn)廠(chǎng)家分享的數據顯示，2022年CR5市場(chǎng)占有率為75.1%，同比增速約4.4%；中國農機流通協(xié)會(huì )官方通報數據顯示2022年拖拉機行業(yè)CR6的市場(chǎng)占有率為74.92%，同比增速約8%，按照商業(yè)界通用的評價(jià)模型，國內的拖拉機行業(yè)處于多寡頭壟斷階段。

　　2023年一季度，進(jìn)口的約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、福格森等品牌頻頻出現賣(mài)斷貨的現象，一拖東方紅、濰柴雷沃的國四機也是貨源緊缺，盡管漲了價(jià)但是產(chǎn)銷(xiāo)量仍在增長(cháng)，當然占有率也在增加。

　　與此同時(shí)，在浙江永康農機展上浙江星萊和公司展出了TA25小輪拖，宣告了這家在插秧機上高舉高打的實(shí)力企業(yè)進(jìn)軍中小拖市場(chǎng)，在前不久筆者考察山東臨沂的碧桂園皓耘工廠(chǎng)時(shí)看到300馬力的動(dòng)力換擋拖拉機已批量投放市場(chǎng)，從碧桂園出來(lái)后考察了山東濰坊的產(chǎn)業(yè)集群，夜訪(fǎng)薩丁廠(chǎng)區時(shí)看到燈火通明，機器轟鳴，忙碌異常，據說(shuō)也是出現供貨緊張的局面。

　　一方面是“馬太效應”凸顯，另一方面是有實(shí)力、有背景的強大的競爭對手入局以及二級品牌事實(shí)上的崛起，國內拖拉機行業(yè)進(jìn)入了異常復雜的動(dòng)蕩格局。

　　那么國產(chǎn)拖拉機行業(yè)是不是已進(jìn)入了某些專(zhuān)家所判斷的洗牌期，大量的拖拉機企業(yè)將死亡或退出市場(chǎng)競爭，不久將只會(huì )留下三五家呢？

　　筆者認為國內拖拉機行業(yè)進(jìn)入洗牌期不假，的確也會(huì )有大量的品牌死亡或遭淘汰，但是行業(yè)只會(huì )留下三五家則不一定，另外誰(shuí)被淘汰，誰(shuí)能留下來(lái)也充滿(mǎn)了未知數，因為國內農機行業(yè)整體仍處于增長(cháng)期，不確定性大于確定性，拖拉機器行業(yè)的競爭格局還未見(jiàn)分曉。

　　一、政策性洗牌，決定了洗牌的階段性和不徹底性

　　從行業(yè)洗牌的方式上，粗線(xiàn)條的可分為市場(chǎng)洗牌、政策性洗牌，其中市場(chǎng)洗牌是由實(shí)力企業(yè)或幾個(gè)實(shí)力企業(yè)聯(lián)合發(fā)起了洗牌，目的消滅弱小的競爭對手，凈化行業(yè)競爭環(huán)境，恢復或重建行業(yè)良性的競爭秩序，這種洗牌是以實(shí)力為基礎的洗牌，所以具有徹底性和長(cháng)久性。

　　政策性洗牌是企業(yè)借助國家、地方或相關(guān)部門(mén)的有利政策或有實(shí)力的企業(yè)利用企業(yè)的實(shí)力影響政策的走向，從而形成對少數企業(yè)有利的政策。政策性洗牌的目的主要是獲取更多的政策資源，目的并不是消滅競爭對手，但也能在某種程度上達到打擊競爭對手的效果，因為政策要兼顧市場(chǎng)各種主體的利益，再加上政策會(huì )有階段性、易變性的特點(diǎn)，決定了政策洗牌的暫時(shí)性、反復、不徹底性。

　　以小麥聯(lián)合收獲機為例，在2004年開(kāi)始農機購置補貼政策，最先要解決的是耕種收三大關(guān)鍵環(huán)節的機械化的問(wèn)題，所以小麥收獲機是當時(shí)補貼政策重點(diǎn)支持的農機品類(lèi)，從2004年到2009年短短五年時(shí)間，企業(yè)數量增加了幾十家，行業(yè)銷(xiāo)量從2萬(wàn)臺增加了6萬(wàn)多臺，一定程度上出現了較嚴重的市場(chǎng)飽和現象，2010年國家農機購置補貼政策取消了對小麥聯(lián)合收獲機的補貼，當年就造成了超過(guò)2萬(wàn)臺的市場(chǎng)下滑，接下來(lái)兩年持續下滑，看到無(wú)利可圖，近30家企業(yè)退出了市場(chǎng)競爭，剩下了20多家企業(yè)，并市場(chǎng)份額向福田雷沃一家企業(yè)集中，在這一輪洗牌中補貼政策起了決定性的作用，進(jìn)入2013年，國家開(kāi)始對小麥玉米兩用聯(lián)合收獲機開(kāi)始補貼，原來(lái)生產(chǎn)小麥機的企業(yè)借助這種名為兩用事實(shí)上是小麥機的政策又一次還魂，企業(yè)數量增加到53家，行業(yè)出現了又一次的繁榮，在這個(gè)階段中聯(lián)重科(前身奇瑞重工)的小麥機快速追趕，并成為唯一一個(gè)可以與雷沃一戰的小麥機品牌，又經(jīng)過(guò)了三四年時(shí)間，行業(yè)持續繁榮之后，進(jìn)入2016年之后，階段性飽和又一次出現補貼，政策上調減小麥機的補貼，一些地方把補貼資金優(yōu)先用于烘干機、打捆機、無(wú)人機等新型農機上，同時(shí)比較收益較低，小麥種植面積大幅減少，小麥機又一次跌入低谷，在2020年之后，隨著(zhù)“以糧為綱”政策的出臺，小麥種植面積開(kāi)始恢復性增長(cháng)，國家和地方補貼政策又一次重視起小麥機，開(kāi)始又有新的企業(yè)進(jìn)入……

　　只要存在非市場(chǎng)化的競爭就會(huì )有非市場(chǎng)化的結果。本輪拖拉機行業(yè)的洗牌，本質(zhì)上是補貼政策為主導力量的政策性洗牌，2020年底開(kāi)始，2021年力度加大的強制實(shí)施“K值”，國家開(kāi)始大力度整治“大馬拉小車(chē)”痼疾，緊接著(zhù)對180馬力及以上大型、重型拖拉機補貼額的大幅降補，2022年底開(kāi)始的工廠(chǎng)資格審核，以及2023年開(kāi)始實(shí)施的國三升級到國四的排放標準的切換等。

　　從2020年底開(kāi)始的針對拖拉機行業(yè)的補貼政策變化，可以理解為大企業(yè)推動(dòng)的政策性洗牌，因為幾乎所有的措施和手段都是對大企業(yè)有利而對小企業(yè)不利，所以在2021、2022年兩年都有30-50家中小微拖拉機企業(yè)退出市場(chǎng)競爭。

　　但同時(shí)我們又看到這兩年仍有二十幾家新品牌進(jìn)入農機購置補貼系統，有一些是換了個(gè)名稱(chēng)，但也有新注冊的公司，同時(shí)也有徐工、柳工、碧桂園皓耘等跨界大佬進(jìn)入。

　　政策性洗牌不是靠實(shí)力而是政策，所以對競爭對手和潛在競爭對手形不成巨大的震懾效果，相反會(huì )啟發(fā)企業(yè)更大的利用政策的智慧，所以政策性洗牌往往有階段性、反復性和不徹底性的洗牌。

　　政策性洗牌是以爭取最大限度的政策為出發(fā)點(diǎn)，目的不是主動(dòng)消滅競爭對手，所以競爭對手也會(huì )向政策靠攏，決定了這一輪的洗牌會(huì )有水分和不徹底，所以這一輪會(huì )有大量的拖拉機企業(yè)退出市場(chǎng)，但政策吸引之下，更有實(shí)力的企業(yè)會(huì )進(jìn)入，某種意義上可能是有反作用。

　　二、多級化的市場(chǎng)結構決定了多極化的競爭格局

　　毛澤東在《中國革命戰爭的戰略問(wèn)題》中總結出中國式革命的特點(diǎn)：中國政治經(jīng)濟發(fā)展不平衡：這是中國革命的最基本最大的一個(gè)特點(diǎn)，中國是一個(gè)大國——“東方不亮西方亮，黑了南方有北方”，不愁沒(méi)有回旋的余地；第二個(gè)特點(diǎn)是敵人的強大；第三個(gè)特點(diǎn)是紅軍的弱??；第四個(gè)特點(diǎn)是共產(chǎn)黨領(lǐng)導和土地革命能夠得到最下層民眾的擁護。

　　中國農機市場(chǎng)的特點(diǎn)與中國革命的特點(diǎn)非常相似。中國農機市場(chǎng)有三個(gè)特點(diǎn)：第一是市場(chǎng)不成熟，各個(gè)市場(chǎng)需求存在很大的差異性，可以說(shuō)是多極化或千層餅的結構；第二是行業(yè)不成熟，企業(yè)競爭實(shí)力差異很大，大的不大，小的不??；第三是并非完全的市場(chǎng)競爭，政策起的作用更大。

　　中國幅員遼闊，各個(gè)地方經(jīng)濟發(fā)展不平衡，各個(gè)地方地理氣候條件迥異，各個(gè)地方政府執政理念有差別，各個(gè)地方種植農藝要求五花八門(mén)，整體看區域經(jīng)濟發(fā)展不平衡創(chuàng )造了差異化、多極化、多層次、梯度性的需求，為不同水平的企業(yè)提供了巨大的戰略回旋空間。區域經(jīng)濟發(fā)展不平衡和需求差異化恰恰給中國企業(yè)提供了“以時(shí)間換空間”的機會(huì )。在一個(gè)地區落后的農機在另一個(gè)地區可能才開(kāi)始推廣。

　　中國省與省之間的市場(chǎng)差異或許比歐洲國與國之間的差異還要大，中國多元化結構的市場(chǎng)環(huán)境，使得跨國公司和國內的大公司只能占領(lǐng)一些主流大市場(chǎng)，而縣級市場(chǎng)、細分需求市場(chǎng)、經(jīng)濟不發(fā)達地區的市場(chǎng)給中小企業(yè)提供了生存的土壤。

　　多級化、千層餅式的市場(chǎng)結構決定了需求的多樣性，多樣性的需求注定不能由三五家企業(yè)能夠滿(mǎn)足，這就是大大小小的中小微企業(yè)提供了眾多的小型市場(chǎng)和小空間，其結果是多極化的競爭格局。

　　在拖拉機行業(yè)，就有南方水田型、北方旱地型、水旱兩用型的產(chǎn)品，同時(shí)也有久保田、洋馬這種專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)水田拖拉機的企業(yè)，在南方水田型市場(chǎng)，還衍生出了輕型履帶拖拉機這個(gè)細分品類(lèi)，成長(cháng)起了區域性的龍頭企業(yè)，如湖南農夫等。

　　多級化需求，會(huì )給大量的中小企業(yè)提供足夠大的生存空間，這些細分市場(chǎng)或縫隙市場(chǎng)、利基市場(chǎng)是小企業(yè)的汪洋大海，對大公司來(lái)講則是雞肋。

　　三、退出的是小企業(yè)，進(jìn)來(lái)的是大公司，競爭增加了變數

　　近三年時(shí)間，國內拖拉機行業(yè)的如走馬燈一般，每年進(jìn)進(jìn)出出、生生死死的數十家企業(yè)，但整體看仍是“該大的不夠大，該死的死不了”，且還有一種“騰籠換鳥(niǎo)”的特征。

　　“騰籠換鳥(niǎo)”，也就是拖拉機企業(yè)主體性質(zhì)發(fā)生了一些微妙的變化，濰坊、寧波、洛陽(yáng)三大產(chǎn)業(yè)集群的中小微企業(yè)是減少了，但這些企業(yè)并沒(méi)有退出市場(chǎng)，而是去追逐打捆機、莖穗玉米收獲機、青貯收獲機等熱點(diǎn)產(chǎn)品去了；另一方面則是一些聲名顯赫的跨界大佬的進(jìn)入，跨界者的進(jìn)入一般不是戰術(shù)性進(jìn)入，而是戰略性的布局。

　　近幾年進(jìn)入拖拉機行業(yè)的知名企業(yè)，如徐工、柳工、碧桂園皓耘、北大荒集團、星光農機、星月神集團等。

　　這些企業(yè)或高舉高大，如碧桂園皓耘起步式就是300馬力無(wú)人駕駛智能拖拉機，或接地氣低調進(jìn)入，如徐工以70-90馬力水田拖拉機起步，或大手筆的戰略性布局，如北大荒集團與濰柴雷沃聯(lián)袂在佳木斯打造智能拖拉機工廠(chǎng)等，對于一拖東方紅、濰柴雷沃這兩個(gè)拖拉機行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，200多家小企業(yè)可能只是癬疥之患，而這些跨界大佬的進(jìn)入可能才是心腹大患。

　　行業(yè)的機會(huì )是在結構性變化之期，行業(yè)現有大佬和跨界大佬正式開(kāi)放之后，或許對于濰坊、寧波、洛陽(yáng)地區的中小微拖拉機企業(yè)是個(gè)難得的喘息機會(huì )。

　　因為大佬們打架，一般不會(huì )像街頭小混混沒(méi)有章法地蠻打，大佬們一定會(huì )在高端市場(chǎng)上去約架。

　　事實(shí)上一拖東方紅、濰柴雷沃、柳工、碧桂園皓耘、中聯(lián)重科們集體約架在動(dòng)力換擋、CVT拖拉機及智慧、新能源拖拉機的高端市場(chǎng)上，大企業(yè)戰略向上對小企業(yè)是個(gè)好事情，沒(méi)有一個(gè)大企業(yè)可以同時(shí)做好高端和低端兩個(gè)市場(chǎng)，大企業(yè)約好在山頂開(kāi)戰，恰恰給小企業(yè)松了綁，大佬們在山頂華山論劍，小企業(yè)不應該看熱鬧，而是加快搶占大企業(yè)讓出來(lái)的低端市場(chǎng)，只要在山腳下扎穩營(yíng)盤(pán)，等到力量足夠強大的時(shí)候，也可以爬到山上與大佬們一起華山論劍。

　　總之，跨界大佬的加入，給拖拉機制造了巨大的變數，同時(shí)大佬們之間競爭向高端化進(jìn)化的天然趨勢，又給中小微企業(yè)讓出了低端市場(chǎng)，對中小企業(yè)是有利的，如果在國內拖拉機市場(chǎng)上能形成“你打你的，我打我的”的競爭格局，小企業(yè)的生存就增加了安全率數。

　　四、以小博大，以大博小都有成功的可能

　　沒(méi)有一家企業(yè)可強大到不可戰勝，同時(shí)也沒(méi)有一家企業(yè)弱小到不可一戰。中國農機市場(chǎng)的魅力就在于變化性、不確定性和可能性。

　　企業(yè)發(fā)展要經(jīng)歷以小搏小，以小搏大，以大搏小，以大搏大四個(gè)完全不同的階段，目前在國內市場(chǎng)上這四種情況同時(shí)存在。

　　對于濰坊地區的100多家中小微拖拉機組裝工廠(chǎng)，既要以小搏小，同時(shí)又要以小搏大，小是身邊的一幫敵我難分的小兄弟，大是同時(shí)在身邊的濰柴雷沃、薩丁重工、魯中、百利等。

　　對于一拖東方紅、濰柴雷沃等國內頭部拖拉機品牌來(lái)講，要同時(shí)面對以小搏大，以大搏小，以大搏大的競爭格局。以小搏大說(shuō)的是與約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛(ài)科、道依茨等歐美跨國公司的直面競爭，隨著(zhù)戰略燒到動(dòng)力換擋、CVT，國產(chǎn)頭部品牌與跨國公司真正的短兵相接了；以大博小則說(shuō)的是都面對身邊的一幫跟著(zhù)自己混的小兄弟，一拖周邊有20多家拖拉機組裝廠(chǎng)，濰柴雷沃周邊有100多家，大企業(yè)與小企業(yè)的競爭，最害怕的是有很多競爭對手，卻又找不到競爭對手；以大搏大則說(shuō)的是一拖與濰柴雷沃之間的老大老二的排位之爭，以及與東風(fēng)農機、沃得農裝之間的前四名的排位之爭，都有實(shí)力，都在覬覦老大的位置。

　　“小搏小，以小搏大，以大博小，以大博大”四種競爭會(huì )產(chǎn)生截然不同的競爭結局：

　　“以小搏小”。有人說(shuō)中國小企業(yè)之間的內卷式的競爭，死亡的往往不是小企業(yè)，而是第三方的大企業(yè)。中國企業(yè)之間扎堆式的競爭，大大壓縮了行業(yè)的生存空間，使得很多跨國對手被動(dòng)退出競爭，從而形成國際市場(chǎng)居領(lǐng)先或壟斷地位的產(chǎn)業(yè)品牌。

　　“以大博大”。也有人說(shuō)國內龍頭企業(yè)一拖、雷沃、東風(fēng)三巨頭的競爭，好像它們互為對手。難道雷沃是靠奪取一拖、東風(fēng)的份額擴大占有率的嗎？非也。在雷沃的市場(chǎng)份額增長(cháng)時(shí)，東風(fēng)和一拖同樣在增長(cháng)，而并非此消彼長(cháng)。雷沃和一拖的壯大靠的是奪取已經(jīng)死亡的數十家組裝廠(chǎng)的市場(chǎng)份額。扯熱鬧的人看到的是三大巨頭之間的大打價(jià)格戰，內行人看到的是大企業(yè)在聯(lián)手對弱勢企業(yè)清理門(mén)戶(hù)。

　　“以小博大”。對于處于相對弱勢地位的一拖東方紅、濰柴雷沃，近十年時(shí)間通過(guò)“渠道下沉，網(wǎng)絡(luò )密植”，快速市場(chǎng)反應、性?xún)r(jià)比等差異化競爭手段建立了與迪爾、凱斯紐荷蘭等競爭優(yōu)勢，逼迫跨國公司不斷的退守動(dòng)力換擋、CVT等高端市場(chǎng)；與此同時(shí)，濰坊系、洛陽(yáng)系、寧波系200多家中小企業(yè)也在上演著(zhù)“劣幣驅逐良幣”的好戲，這些小企業(yè)采取了更加激進(jìn)的渠道政策，直接找縣級、鄉鎮的經(jīng)銷(xiāo)商，甚至直接找用戶(hù)銷(xiāo)售機器，通過(guò)積極主動(dòng)的終端攔截，截取了大量的市場(chǎng)份額，小企業(yè)“拆臺式”的競爭，死亡的往往不是小企業(yè)，而是成本不占優(yōu)勢的大企業(yè)，因為象產(chǎn)業(yè)集群式的扎堆競爭的方式，大大的壓縮了行業(yè)的生存空間，使得成本不占優(yōu)勢的企業(yè)退出競爭。

　　“以大搏小”就不用說(shuō)了，總之，國內拖拉機行業(yè)同時(shí)在“小搏小，以小搏大，以大搏小，以大搏大”四種競爭模式，且每一種模式都有成熟的打法和成功的案例。

　　國內拖拉機行業(yè)“說(shuō)大不大，說(shuō)小不小”“該大的不夠大，該死的死不了”的現狀，決定了“小搏小，以小搏大，以大博小，以大搏大”競爭格局會(huì )長(cháng)期存在且輪番上演、交替進(jìn)行，這將導致行業(yè)競爭的復雜性、多變性和不確定性。

　　五、沒(méi)有人繳械投降！

　　說(shuō)到國內拖拉機行業(yè)的洗牌，由于對國內拖拉機行業(yè)的生態(tài)很了解，所以筆者腦海里會(huì )出現“沒(méi)有人撤退”“沒(méi)有人繳械投降”“戰斗到最后一個(gè)人”的悲壯畫(huà)面。

　　的確，雖然面臨著(zhù)多寡頭的競爭格局，但是國內的拖拉機行業(yè)的確也是“沒(méi)有人撤退”“沒(méi)有人繳械投降”，因為進(jìn)入的門(mén)檻雖然不高，但退出的門(mén)檻卻也不低。

　　凡是經(jīng)營(yíng)企業(yè)，總會(huì )是有投入的，即使濰坊地區隱身于農家小院里的小微型拖拉機作坊，也會(huì )有幾十萬(wàn)上百萬(wàn)的投入，再加上全家人的身家性命和未來(lái)希望都押注在自己的工廠(chǎng)，所以即使是面臨重重困難，在萬(wàn)不得已的情況下，也都不愿意撤退，這是名不見(jiàn)經(jīng)傳的小微工廠(chǎng)。

　　至于濰坊系的一線(xiàn)品牌薩丁、華夏、百利、魯中、泰山國泰等，有的是銷(xiāo)量超過(guò)萬(wàn)臺，有的是長(cháng)期保持在5000臺以上，在國內農機市場(chǎng)上已經(jīng)打下了基礎，且各有其獨特的競爭優(yōu)勢，這些企業(yè)不僅不會(huì )等著(zhù)被洗牌且不容易被洗牌，相反他們的目標正是取代那些一線(xiàn)大品牌，并正在一步一個(gè)腳印地實(shí)施。

　　還有一些跨國大佬，如中聯(lián)重科、徐工、柳工、英軒重工、山東聯(lián)誠、皓耘、星月神，不論入行深淺，只要決定進(jìn)入農機行業(yè)，相信他們都是有遠大而重大的戰略目標，在目的沒(méi)有達成之前，撤退的可能性很小，且這些企業(yè)由于母公司實(shí)力足夠強大，決定了他們能夠長(cháng)期打持久戰，即使最終不成功，但也將是拖拉機行業(yè)頑強的攪局者。

　　結語(yǔ)：也許一個(gè)凈化后的有序的競爭環(huán)境對大家都有好處，但是沒(méi)有任何一家企業(yè)心甘情愿地被清除，政策性洗牌的不徹底性、多級化的市場(chǎng)和多元化的需求、跨界大佬的加入及高昂的退出代價(jià)等，都將決定著(zhù)國內的拖拉機行業(yè)的洗牌將是一個(gè)長(cháng)期而艱巨的過(guò)程，甚至可能多級化的市場(chǎng)競爭格局會(huì )長(cháng)期存在，歐美和日韓大一統的市場(chǎng)可能永遠都不會(huì )到來(lái)。